Цитаты из книги "Легко не будет" Бена Хоровитца

Я обожаю те книги, которые попадаются мне именно в тот момент и именно в то время. Для меня сейчас этот труд - невероятно актуален. Как раз сейчас передо мной стоят сложнейшие вопросы руководства продуктом, отдельным департаментом, в котором я, как-бы, отвечаю за все. И вопросов у меня с этой работой в сотни раз больше чем ответов. Кое-что я, очевидно понял, и книга была несомненно полезной. Я очень плотно задумался над своей текущей ролью в компании и своим будущим. Как никогда плотно.

"Легко не будет" - Это жизнеописание и набор советов опытнейшего предпринимателя/СЕО из кремниевой долины. Первые 30% книги - пересказ биографии автора, что мне показалось хорошим ходом. Потому что после этого, оставшиеся 70% советов выглядят более чем оправданно - во всяком случае, читатель знает наверняка, что советы эти, дает ему не шарлатан, а чувак, действительно прошедший через огонь и воду со своими стартапами.

Что говорить, мне очень понравилось. Цитаты и еще два сопутствующих поста (про хорошего/плохого продакт менеджера и про сео мирного времени/сео войны) подтверждают мое увлечение этим трудом. Рекомендую всем и каждому!



Единственная придирка к труду Хоровитца - это конечно, цитаты из песен американских рэп звезд, типа "эти чертовы ниггеры, эти мать твою чертовы ниггеры" выглядят очень неуместно рядом со строками о технологическом бизнесе и организационной структуре. Ну об этом я еще пошучу в отдельном посте с цитатами из "Легко не будет".

«Жизнь есть борьба». Я считаю, что из него следует самый важный урок предпринимательства: прими неизбежность борьбы.

Nothing to comment.

Как венчурный инвестор, я мог говорить все, что хочу и действительно думаю, не принимая во внимание чье бы то ни было мнение. Но СЕО не может позволить себе такую роскошь. Будучи СЕО, я постоянно беспокоился о том, кто и что о нас думает. В частности, я не имел права показывать слабость на публике. Это было бы нечестно по отношению к сотрудникам, топ-менеджерам или нашим акционерам. Требовалось демонстрировать неизменную уверенность.

Это же относится ко всем руководителям, лидерам команд. Если паникует лидер - паникует и команда, деморализован руководитель - команда существенно теряет в производительности. Не показывать волнение и слабость на людях - одно из важнейших требований к руководителю, как бы не было тяжко.

В высокотехнологичном бизнесе редко можно сказать что-либо заранее. Разница между посредственной и уникальной компанией зачастую состоит в том, что в первой сотрудники скованы жесткой ответственностью за свои действия, а во второй поощряется обоснованный риск.

Вот я задал прямой вопрос к своему положению в компании: жестко ли я скован в действиях (из-за боязни ответственности) или могу рисковать в свое удовольствие. Ответ следующий - рисковать могу. Но очень маленькими ресурсами, скажем так в случае неудачи, это ни на чем не отразится. Такой себе, безпроигрышный риск. Если такое понятие вообще существует.

Чтобы подготовиться к принятию решения, вам следует систематически собирать информацию любого рода, способную повлиять на принятие любого решения в будущем. Обычно систематизацию удобно проводить, отвечая на следующие вопросы:

 - что, скорее всего, предпримут конкуренты?
 - каковы их технические возможности и как скоро их можно реализовать?
 - каковы реальные возможности вашей организации и как их можно максимизировать?
 - насколько велик связанный с этими возможностями финансовый риск?
 - какие проблемы связаны с архитектурой выпускаемого в настоящий момент продукта?
 - будут ли ваши сотрудники воодушевлены или, наоборот, подавлены этими перспективами?

СЕО никогда не хватает времени, чтобы собрать всю информацию, необходимую для принятия решения. На протяжении самой обычной недели ему приходится принимать сотни решений, глобальных и мелких. Вы просто не можете остановить всю деятельность компании до момента, пока не соберете исчерпывающую информацию и не проведете углубленный анализ, чтобы принять одно-единственное решение. Учитывая это обстоятельство, вы должны постоянно накапливать и систематизировать информацию о текущих операциях компании, чтобы в момент принятия решения использовать ее для обоснования выбранного варианта.

Самое полезное здесь, очевидно - это вопросы. Чем чаще мы на них отвечаем и анализируем ситуацию внутри продукта, как и снаружи на рынке - тем легче нам определять вектор движения продукта, тем легче общаться с клиентами и инвесторами - как минимум, они видят, что вы держите руку на пульсе.

Топ-менеджеров, у которых лучше получается определять направление движения компании, я называю «первыми», а тех, кто лучше справляется с организацией текущей деятельности компании, — «вторыми».

Вот я все время думал, что я "первый". А сейчас отчетливо вижу себя в роли второго. И хочу занять именно эту роль в компании, хватит с меня "первенства".

Я объясняю моим детям, в чем заключается разница между героем и трусом. Какая разница между страхом и отвагой? Абсолютно никакой. Только лишь то, что ты делаешь. Но в остальном и герои, и трусы чувствуют себя одинаково. Они все боятся смерти и травмы.
Трус отказывается противостоять тому, чему он должен противостоять. Герой более дисциплинирован, способен преодолеть чувство страха и сделать то, что должен сделать. Но и трус, и герой чувствуют себя одинаково. Окружающие судят о вас по тому, что вы делаете, а не по тому, что вы чувствуете.

Окружающие судят о вас по тому, что вы делаете, а не по тому, что вы чувствуете. До чего же это золотые слова...

НЕСКОЛЬКО СПОСОБОВ УСПОКОИТЬ НЕРВЫ

Психологическое состояние в такие моменты у каждого свое. Учитывая эту истину, я в течение многих лет выработал несколько способов, действенных для меня. Надеюсь, вы тоже найдете их по­лез­ны­ми.

 - Поддерживайте­­­­ дружеские отношения. Хотя почти невозможно получить компетентный совет относительно трудных проблем, с психологической точки зрения крайне полезно время от времени обсуждать их с людьми, которым тоже приходилось принимать подобные судьбоносные решения.

 - Постарайтесь перенести ваши соображения на бумагу. Когда передо мной встала необходимость объяснить совету директоров, что поскольку мы акционерная компания, то будет лучше продать всю нашу клиентскую базу, подавляющую часть продукта и радикально изменить бизнес; это просто сводило меня с ума. Чтобы сформулировать это решение, я по­дробно изложил логику своих рассуждений на бумаге. Процесс написания этого документа помог отделить логическую составляющую от эмоций и быстро принять ре­ше­ние.

 - Сосредоточьтесь­­­­ на возможностях, а не на препятствиях. Когда вы учитесь водить гоночную машину, то один из первых уроков состоит в том, что, проносясь по кругу на скорости более 300 километров в час, нельзя думать о стене — надо думать о дороге. Если вы будете думать о препятствиях, то не сумеете их преодолеть. Если же будете думать о дороге, то она поведет вас за собой. Управление компанией напоминает езду на гоночном автомобиле. Всегда есть тысяча дел, которые могут пойти не так и потопить корабль. Если вы чрезмерно сосредоточитесь на них, то сойдете с ума сами и приведете компанию к краху. Лучше думайте о том, чего надо достигнуть, а не о том, чего следует избежать.

Управление эмоциями и состоянием - над этим мне еще стоит пороптеть. Продакт менеджмент - куда более стрессовое занятие чем проджект менеджмент. Как минимум потому, что у тебя не заканчивается работа. Там ты просто убедился, что клиент в порядке, что осязаемый и понятный скоуп работ движется и выдыхаешь, начинаешь жить своей жизнью. Тут же, у тебя просто годы работы перед глазами постоянно и сложнейший вопрос - какую начать делать сейчас, а какую потом. Когда ты отвечаешь за все и ты понимаешь, что будет что-то происходить или нет, зависит только от тебя - это непомерный груз, который крайне сложно выдержать.

Если ему удастся отделить осознание серьезности проблемы от личной вины за ее появление, то, скорее всего, он избежит обвинений во всех грехах в свой адрес или в адрес своих сотрудников.

Вот одна из разгадок. В том что нет продаж, в том что маркетинговые инструменты не работают, в том что в софте баги, в том что клиенты не довольны, в том что нет внедрений (и еще сто-пятьдесят "в том что") нет только моей личной вины. Это все слишком сложно, чтобы вешать на одного человека.

Учитывая постоянное состояние стресса, СЕО часто делают одну из двух ошибок:
1) принимают все на свой счет;
2) не принимают ничего на свой счет в достаточной мере.

я по-очереди делаю обе эти ошибки.

главное правило СЕО в состоянии психологического упадка — не говорить о своей слабости.

не деморализировать команду!

главное в бизнесе — сосредоточиться на том, что надо сделать, и перестать беспокоиться о том, какие ошибки вы уже совершили или еще совершите в будущем.

Здесь согласен. Просто делачть что-то. Каждый день. Результаты не заставят себя ждать.

Склонность преждевременно выносить суждение о людях замедляет их профессиональный и личностный рост.

Think about it.

Главная задача любого технологического стартапа состоит в том, чтобы разработать продукт, способный по крайней мере в десять раз лучше выполнять какую-либо функцию по сравнению с наиболее распространенным на данный момент продуктом, предназначенным для тех же целей.

Причем двукратное или трехкратное превосходство будет недостаточным для того, чтобы заставить потребителей переключиться на новый продукт достаточно быстро или в достаточном для вашей компании количестве.

Вторая по значимости задача любого стартапа состоит в том, чтобы захватить рынок. Если есть возможность делать что-либо в десять раз лучше, чем раньше, то ваша компания наверняка окажется не единственной, сумевшей это понять. Поэтому вы должны захватить рынок прежде, чем это успеет сделать кто-либо еще. Очень немногие продукты действительно в десять раз лучше, чем продукты конкурентов, поэтому выиграть конкурентную борьбу у нового лидера рынка намного труднее, чем у старого.

Для того, чтобы захватить рынок посредственным продуктом, нужно создать рынок. Пазл складывается...

Приведем перечень вопросов, для обсуждения которых индивидуальные собеседования весьма эффективны.
 - Если мы можем что-то усовершенствовать, то как лучше это сделать?
 - В чем состоит основная проблема нашей организации? Почему?
 - Что мешает получать удовольствие от работы в нашей компании?
 - Кто больше всего мешает нормальной работе в компании? Кем вы восхищаетесь?
 - Будь вы на моем месте, что бы вы изменили в компании?
 - Что вам не нравится в продукте?
 - В чем состоит основная потенциальная возможность компании, которую мы, по вашему мнению, упускаем?
 - Чего мы не делаем из того, что должны?
 - Счастливы ли вы, работая в нашей компании?

EVERY MANAGER MUST USE THIS CHECKLIST!

Во время собеседования, учитывая все вышесказанное, менеджер должен 90% времени слушать и лишь 10% говорить. Заметьте, что в процессе большинства индивидуальных собеседований все происходит совсем наоборот.

Я где-то 20% говорю и 80% слушаю. Есть к чему расти:)

Сунь-цзы в своем знаменитом труде «Искусство войны» предупреждал, что команда будет деморализована, если поставить перед ней невыполнимую цель. В моем случае до этого не дошло, но все равно пришлось пересмотреть порядок приоритетов.

!!!!!

Полгода пролетают быстро, и каждый сотрудник в компании удивляется, почему новый директор по продажам (или финансам, или маркетингу, или продукту), пока что ничего не сделавший для компании, получил такой колоссальный опцион на акции. И это при том что люди, на которых лежит основная нагрузка, имеют гораздо менее внушительные бонусы. Еще хуже то, что, не получив адекватной отдачи за потраченные на «звезду» деньги, вы поняли, что компанию ждут большие неприятности — об этом говорят цифры в отчетности, а ваш супердорогой топ-менеджер и не думает шевелиться. Что за чертовщина творится?

Самое важное в данной ситуации — понять, что работа топ-менеджера в большой компании очень отличается по характеру от работы топ-менеджера в маленькой. Когда после продажи Opsware я управлял тысячами сотрудников в Hewlett-Packard, там существовал огромный спрос на мое время. Каждый хотел получить его часть. Маленькие компании хотели вступить с нами в партнерство или продать нам себя, сотрудники требовалисанкции на те или иные действия, подразделения нуждались в помощи, потребители хотели моего внимания и т. п. В результате я тратил большую часть своего времени на совершенствование и оптимизацию уже существующего бизнеса. Большинство выполняемой мной работы относилось к категории «входящей». По сути дела, более опытные топ-менеджеры из больших компаний наверняка скажут, что если у вас появляется более трех начинаний в квартал, то вы стараетесь сделать слишком много. В результате они обычно работают в режиме прерывания.

В противоположность этому, если вы руководите стартапом, то в нем ничего не произойдет, пока вы лично не приложите к этому руку. На первых этапах существования компании вам придется инициировать от восьми до десяти начинаний в день, или компания просто остановится. Стартап не обладает инерцией движения, характерной для крупной компании. Если вы не придадите ему ускорение, он просто не сдвинется с места.

Вот это едва-ли не самое важное, что мне удалось осознать в процессе чтения книги. Я попал в чертов замкнутый круг. Я являюсь менеджером проекта в существующей орг-структуре - т.е. работаю "на входящих", решаю поступившие запросы от клиентов, подчиненных, коллег. Я в темпе бегаю и разгребаю завалы, что, в принципе, приносит мне удовольствие. В тот же момент, одновременно с проектным менеджментом - я менеджер по продукту, стартапер, который должен заявить на весь мир о своем продукте, о своем детище. Мне никто не пишет, никто не просит, чтобы я решил проблему. Я сам должен писать всем на свете, я сам должен крутиться в режиме белки в колесе, чтобы что-то сдвинулось с места.
Можно ли совмещать две эти роли? Можно ли 70% работать "на входящих" и 30% на агрессивных "исходящих"?? я раньше думал, что да. Реальность показывает, что нет - нужно сосредоточиться на чем-то одном.

В хорошем месте для работы люди имеют возможность сконцентрироваться

а как у вас?

Итак, почему же я требую от каждого менеджера периодически проходить обучение? Почему я требую от каждого менеджера регулярно проводить собеседования со своими людьми?
Учитывая, что мы вели работу одновременно по многим направлениям, менеджеры просто не успевали выполнять все, что от них требовалось, и в результате устанавливали собственные приоритеты. Очевидно, упомянутый выше менеджер не считал, что встречи с людьми — самое важное в его работе, а я не сумел объяснить ему, почему это так.

Плохо, когда никто ни от кого ничего не требует (особенно с точки зрения обучения). Плохо, когда это ложиться на совесть менеджеров, которые расставляют приоритеты чуть по-другому. Плохо той компании, в которой работают менеджеры не занимающиеся регулярным повышением квалификации.

Парселлс: Эл, я не знаю, как мы выиграем без доброй половины наших лучших игроков. Что я могу сделать?
Дэвис: А кого это интересует? Просто подготовь команду.

Возможно, это лучший из когда-либо звучавших советов СЕО. Потому что, знаете ли, это правда никого не интересует: ни ваших инвесторов, ни членов вашего совета директоров, ни ваших сотрудников, ни даже вашу собственную маму.
Никого.
И люди имеют право не интересоваться вашими проблемами. Даже если вы назовете самую убедительную причину своего банкротства, это не сохранит ни одного доллара для ваших инвесторов, рабочие места для ваших сотрудников...

Это нужно принять и работать в этих рамках. Всем плевать на тысячи отговорок, которые тебе мешают. Либо делай дело, давай результат - либо выйди вон. Вот так это работает, среди инвесторов крайне мало психологов.

массовые увольнения разрушают моральный климат в компании. При виде того, как увольняют коллег, человек не в состоянии собраться и предпринять отчаянные усилия для спасения компании.

Еще один серьезный фактор деморализации.

СЕО стартапа не должен полагаться на теорию вероятности. Если вы создаете компанию, то должны верить, что это возможно, а не подсчитывать шансы на успешный исход. Вы просто должны добиться успеха, вот и все

Надо просто самоотверженно крутиться в ежедневной мясорубке. Хоть это и противоречит немного мысли о том, что СЕО должен быть чертовски аналитически подкован. Хотя нет, понятно. Он должен крутится в мясорубке и исходя из знаний о меняющемся рынке, конкурентах и сотрудниках и при этом проворачиваться в правильном направлении, опираясь на полученные данные.

ты отвечаешь за то, чтобы выявить, чего они хотят, но не ждут от нас. Ты отвечаешь за то, чтобы предложить им уникальную ценность. Если тебе удастся определить, в чем она состоит, мы наверняка сможем ее создать».

С этой цитатой связана захватывающая история из книги, о том, как за месяц ребятам нужно было продать корпорации EDS свой софт, чтобы не утонуть банкротами. И выход однозначен - УНИКАЛЬНАЯ ЦЕННОСТЬ. Каждый продукт должен иметь этот воспетый тысячами unique value proposition - иначе на биржу труда

Уже на раннем этапе карьеры я усвоил одну истину: какой бы большой ни была компания, старающаяся добиться определенного результата, в итоге дело сводится к одному человеку, от которого зависит успех или провал.

!!!!!

суть разработки продуктовой стратегии: правильно выбрать продукт — это работа инноватора, а не потребителя. Потребитель в лучшем случае знает, чего он хочет, исходя из опыта использования предыдущей версии продукта. Инноватор принимает во внимание эти пожелания по максимуму, но иногда ему приходится выступать против требований, которые лишь кажутся обоснованными.

У нас тут в последнее время с этим большие проблемы. Мы все ждем, когда фичи будет формировать не команда менеджеров и аналитиков, а клиенты, которые будут перекрикивать друг-друга со словами - "мне нужно это", "а мне нужно это!"... Не происходит этого. У клиентов своих дела навалом. Надо просто дать ему то, что ему нужно, не нависая над головой.

Слушайте меня внимательно. Я хочу, чтобы вы сделали следующее. Поднесите руку к лицу и снимите розовые очки. Затем возьмите ватную палочку и прочистите уши. Наконец, позвоните вице-­президенту прямо сейчас, поскольку иначе вы упустите эту сделку.

А это просто прекрасная фраза, которую я собираюсь использовать в своей ежедневной деятельности, чтобы поставить кое-каких замечтавшихся личностей на место. Одену очки такой, возьму сигарету в зубы и начну свой спич:
  -  Слушайте меня внимательно. Я хочу, чтобы вы сделали следующее. Поднесите руку к лицу и снимите розовые очки. Затем возьмите ватную палочку и прочистите уши.
Это очень по-американски:)

Цитаты из книги Евгения Ленга - "Пространство.ua"

Евгений Ленг издал сборник своих интервью с видными деятелями интернет-бизнеса Украины. Я пару раз видел эту книгу, когда ее продавали на некоторых украинских ИТ-мероприятиях. Удивлению моему не было предела, когда я увидел рекламу этой книги на билборде на Виноградаре. Думаю, вот уж попадание в целевую аудиторию, в районе проспекта Свободы, в десяти километрах от ближайшего метро и в полутора от окружной. В общем Евгений явно хотел продать книгу, и надеюсь у него получилось. Стыдно признавать, но я начал ее читать, после того, как наш любимый ресурс ain.ua во всеуслышанье обьявил, что Пространство.ua выложено в свободный доступ.

Книга четко структурирована, интервью одного мастера, следует за другим, но мои цитаты обезличены. Мне понравилось одно высказывание - оно в списке, другая фраза - она также приведена ниже. Но не спрашивайте, кто и отвечая на какой вопрос Евгения, был его автором. Это может быть и Ольшанский и Сысоев. И Шимкив и какой-то чувак, которого я вообще не знаю, и не до конца понимаю (даже после интервью), почему он попал в этот сборник.
Важно принять во внимание, что книга была издана в 2013 году, поэтому конечно разговоры о перспективах и о сравнениях с Россией иногда смешно читать. Но ни Евгений, ни один из наших героев не подразумевал, что начнется такая канитель, потому прощаем и просто пропускаем такого рода разглагольствования. Я, честно, пропустил немало абзацев, в которых автор с героем обсуждал пути выхода на российский рынок, или какие-то личные подробности, общих знакомых. Или было смешно, когда стартап viewdle упоминается через слово, как едва-ли не единственный пример всем. Кстати, оказывается его купил не google, а motorola. Черт, как давно это было! Сейчас совсем другие звезды на рассвете:) Ладно, к цитатам:

Программистов мало, их не хватает. Специалистов, которые на базе труда программистов могут создать бизнес – еще меньше. Я получил первый опыт, он для меня был важен – опыт работы как с командой, так и с клиентами.

Да, мы универсальные солдаты - и в полях и в кабинетах можем!:) Нас мало, но мы есть:) Но да, нужно больше.

И Колодюк к вам заходил... Как вам работалось? Столько интересных «личностей в одной банке»!
– Для молодого специалиста нет ничего лучше. Когда вы начинаете свой трудовой путь, желательно увидеть крайности. Хуже всего оказаться в посредственной компании, где из года в год ничего не меняется. Там меня окружали очень яркие личности. Я это оценил и пытался понять пределы возможного.

Да, это здорово! Главное, чтобы было у кого учиться и кем вдохновляться.

Тебе понравилось жить в Гетеборге?
– Это мой первый опыт в Западной Европе. Многое, безусловно, понравилось – простота жизни, решения вопросов. Но я уже тогда начал понимать, что не бывает белого и черного – весь мир серый, где-то плюс, где-то минус. Мне это помогло. Я до сих пор считаю, что нет идеальных мест, ради которых все можно бросить, продать и уехать. Или, наоборот, навсегда остаться. Нужен творческий подход. Мир глобален, особенно если у тебя it-специальность! Ты можешь начать проект в Крыму, закончить в Амстердаме, после этого поехать на встречу в Нью-Йорк и вернуться потом в село под Киевом и там что-то дописать. Это нормально, лишь бы у тебя был ноутбук и вход в интернет. Мне понравилось жить в Швеции, но это было не то, ради чего можно все бросить и остаться.

Мне очень нравится этот подход к жизни и путешествиям. Весь мир - на ладони, и нужно жить в мире, а не в городе! Я за движение, без привязки к единому месту. Сегодня здесь, завтра - там.

Но ты же видел какое-то несовершенство, правильно?
– Да! И у меня, и у Кости было огромное желание начать делать свои продукты. Достало писать под заказ, а главное, что напрягало, – нет позитивного фидбэка от пользователей. Нет хороших отзывов. Сервисный бизнес – как парикмахерская: ты приходишь в салон, тебя постригли, тебе понравилось, ты заплатил, сказал «спасибо» и все. Парикмахер редко слышит хорошие отзывы. А вот если тебя постригли плохо, ты будешь вываливать негатив.
Если продуктовик придумал Skype, Facebook, то все говорят: «Wow, какая идея, как круто, ты молодец!» и т. д. Нам не хватало таких фидбэков, и мы всегда пытались делать какие-то продукты, искали возможности, у нас было до 10-15 инициатив. Просто большинство из них умерло: мы не умели, не дошли до коммерции или еще что-то помешало.
Вариантов было несколько: мы сами думали, где что можно улучшить, или к нам приходили западные заказчики и начинали торговаться. Мы отвечали: «Хорошо, давайте мы упадем по цене, но получим долю этого продукта». Пробовали по-разному.

Мы сейчас идем именно по этому пути. Стрижем людей за "спасибо" и двигаем инициативы.

Мы познакомились с СЕО Анатолием Говердовским, стали друзьями и обнаружили в какой-то момент, что так же, как и нам, ему тоже надоело заниматься сервисом, хочется разработать свой продукт. Идея «подкралась незаметно». Мы купили CRM-автоматизацию Outlook и надеялись, что скоро увидим замечательные отчеты, дэшборды, с помощью которых будем лучше управлять компанией. Но оказалось, что наши сотрудники ее не используют, а продолжают жить в своем инструментарии.
На вопрос, почему так происходит, последовал откровенный ответ: «Вы купили систему CRM для себя, вы хотите видеть репорты и т. д. А нам она работать не помогает, только отнимает время. У нас есть то, что есть, нам с этим хорошо. Либо мы будем бегать, продавать и приносить деньги в компанию, либо сидеть в офисе и заполнять эту системку, чтобы вы видели хорошие отчеты».
Мы решили: «Ок, но мы же не можем быть сапожниками без сапог. Давайте мы вам сделаем интеграцию с тем, что у вас есть, и с тем, что мы хотим видеть». После этого написали «продуктик» для внутреннего пользования. Самое смешное – поначалу даже не было идеи, что именно он станет глобальным. Мы надеялись на другие разработки. Но когда это сделали, когда увидели, как этим начали пользоваться, подумали: «Wow, так это решение, наверное, не только для нашей компании. Давайте-ка проверим».
Тут наступил важный момент, через который, думаю, проходят все продуктовые разработчики. Как понять, действительно ли это кому-то в мире нужно, или только тебе одному? Мы приняли правильное решение. Чуть ли не все деньги, которые были потенциально выделены на этот проект, направили не в разработку, не в R&D. Мы собрали вещи и поехали на выставку в Сан-Франциско, заплатили за стенд. Я, кстати, призываю ездить выставляться. Показали наши полуработающие прототипы. Основная задача – получить отзывы от всех: от самих сотрудников sales force, от пользователей sales force, от аналитиков, от блогеров.
Мы получили хорошую прессу. С одной стороны, это был кладезь будущих идей. С другой – нас подтолкнули к мысли, что этот сегмент, возможно, не «каток», надо делать прорубь, здесь может быть рыба. Решили, что попытаемся ее ловить. С этого началась история InvisibleCRM

Крутая история. А ведь выстрелил InvisibleCRM, действительно известный продукт. Мы уже столько мучаемся с MS Dynamics, что наверное пора подключаться к армии пользователей продукта Влада Воскресенского. Уверен, он даст мне скидку, услышав историю своей компании из моих уст:) Собственники такое любят:)

Смотрели на то, как люди реагируют, – либо попытками скачивания, либо фид- бэками и количеством заходов на сайт. Так мы выбрали три приоритетных продукта, на которые, как мы понимали, у нас хватит сил. Остальные просто отложили в сторону.
– Они все еще в папке?
Они уже морально устарели, а может быть, просто были мертворожденными. К этому нужно относиться нормально. Рынок дает тебе ответы, что нужно делать, а что нет. Это справедливо и для маленькой компании, и для большой. Посмотрите на Google – он покупает компании за миллионы долларов, поиграется с ними и, если видит, что что-то не так, просто избавляется от них. В этом есть смысл. Нужно оставаться сфокусированным на том, что тебе приносит деньги, либо на том, что у тебя в фокусе продуктового развития.

Нужно пробовать все подряд, без страха провала, и в итоге цепляться за те несколько решений, которые находят отклик

– Вы работаете в сегменте SaaS. Это облачные решения?
– Наше решение не облачное, потому что оно интегрируется с персональным окружением, но оно обязательно работает с облаками. Понятно, что SaaS – это тренд. Все в мире двигаются в сторону SaaS, инвесторы не дадут вам денег, если вы не говорите о SaaS. В реальности, если посмотришь на мир вокруг, то еще много существует и не SaaS-решений. У InvisibleCRM прагматичный подход. Мы обожаем работать с SaaS-решениями, но мы также работаем с другими решениями.
– В 2004 году облачный сервис еще не существовал. В 2013-м объем рынка составил 131 млрд долларов. Средний рост сервисов с 2008 года составляет 60 процентов. Буду- щее за облачными сервисами?
– Будущее однозначно за облачными сервисами. Нужно сквозь эту статистику видеть реальность. Это не означает, что просто растет сегмент автоматизации. Просто очень много вендоров переходят в облака. Они это делают потому, что пользователям так удобнее. Тренд сохранится, в конечном итоге победит персональную автоматизацию, и будут просто персональные облака или multy-tenant-облака, однозначно.
– А какая участь постигнет «коробочный софт»?
– Никакая, поставим ему памятник. Такая же участь, как постигла софт под MS Dos без графического интерфейса.

Будущее уже наступило - все в облаках. А "коробочному софту" поставим памятник:)

– Скоро многие сотрудники или начальники отделов будут сами выбирать программные решения, потому что для этого нужно не звонить своим сисадминам, а просто выйти в облако.
– Вот почему за этим будущее. Я не думаю, что всем сисадминам придется отправиться на пенсию. У них изменится парадигма работы. Вендор софта, который не пытается сейчас двигаться в эту сторону, – уже потихоньку проигрывает. Умные технари, принимающие решения о покупке, задают вопросы: «А как объяснить моим туповатым в it, но умным в бизнес-процессах аналитикам, чтобы они не бегали ко мне и не просили настроить софт, а сами сидели бы себе и настраивали? Дайте мне для этого интерфейс». За этим будущее.

Наш продукт как раз решает подобные проблемы. Правда, мы его позиционируем как решение для админов. Хотя оно такое простенькое и интерфейс такой милый, что и аналитиков стоило бы за него посадить. Ну ладно, не о моих продуктах сейчас:)

 Офис в Силиконовой долине – обязателен для компании, которая делает продукты для глобального рынка?– Однозначно. Без этого никуда. Весь рынок там. Если вы привезли на рынок картошку, вам нужно стоять на перекрестке, а не за гаражами.

Однозначно.

 - Мы ежегодно утверждаем бюджет на следующий год. У нас и инвесторов есть понимание, что венчурный бизнес имеет долгосрочный горизонт. Мы не увидим, результатов на следующий год.– Понимаю. Как говорил Альберт Эйнштейн, «если ты хочешь быстро увидеть результаты своего труда, становись сапожником». Ваш холдинг дал вам commitment, что вас поддержат все эти годы?
– У нас такой commitment есть, наша модель рассчитана на пять лет

Наши инвесторы это понимают через раз. До многих долго доходит возможность выхода на безубыточность через 5 лет. Но ничего, переубеждаем по-немногу.

Процитирую Цукерберга (Zuckerberg): «Самый большой риск – не рисковать. В мире все меняется очень быстро. Единственная стратегия, которая гарантированно потерпит неудачу, – не рисковать»

Чудесная цитата, как по мне. Марк знает что говорит:)

Основные управленческие компетенции для построения успешной аутсорсинговой компании – умение быстро меняться, быть открытым к рынку, хорошо работать с заказчиками. Тебе принадлежит высказывание: проект надо сделать лучше, чем ожидает заказчик. Плюс, большое внимание к человеческому капиталу, созданию правильной корпоративной атмосферы.
– На базовом уровне успех компании определяют ценности, миссия. Миссия нашей компании – делать успешными своих клиентов через разработку программного обеспечения. Мы требуем от наших сотрудников не просто произвести качественный продукт, а сделать успешным нашего клиента. Это близкие понятия, но такой подход меняет мировозрение людей. Если ты сделал программный продукт, но клиент не успешен, ты не выполнил свою миссию. Такова наша философия.

Это по-моему Тарас Кицмей говорит. Классный дядька.

Есть ли некая специфика, которая характерна только для разработчиков программного обеспечения Украины? Например, я – заказчик и имею некую конкретную задачу. Как мне выбрать между игроками в области офшорного программирования из разных стран? Представляешь мою логику? Есть конкретная задача – я могу разместить заказ в Индии, Китае, Украине. Как мне принять решение?
– Каждый раз, когда мы работаем над новым проектом, много инвестируем в начальное исследование, чтобы дать клиенту решение этой проблемы. Мы инвестируем в создание решения, на этой основе даем предложение. Наш конкурент дает свое. Наше предложение – технологическое решение, их предложение – команда: «Мы дадим вам столько-то классных Java-девелоперов, программистов – и работайте с ними». А мы предлагаем решение. Большая разница.

Вот! В пре-сейл нужно инвестировать! Это как ловля на живца! До нас уже почти дошло:)

Сейчас мир так быстро меняется, и в нем всплывает такое большое количество «черных лебедей» вроде «Гугла», «Фейсбука», других, которые меняют картину мира. На самом деле, Талеб в своей книге не говорит о том, что угадавший «черного лебедя» заработает все деньги мира. Он говорит о другом: если помнить, что эти лебеди бывают, то можно деньги не потерять. Это две совершенно разные вещи. Сама философия книги заключается в том, что всегда нужно помнить: в мире существует неопределенность.

Я читал Талеба (вернее слушал аудиокнигу) и вынес ту же суть - все может поменяться в одночасье. Так же, как и новый рынок может вырасти за неделю из ничего и перекроить стратегические да и тактические планы каждого.. В общем - готовимся к неожиданному, к черным лебедям. Они везде:)

Нужно любить и уметь экспериментировать. Предприниматель – это, в первую очередь, исследователь. Конечно, мы используем все имеющиеся данные и инструменты для минимизации рисков. Но в любом случае, даже когда все инструменты использовал, риски минимизировал – все равно, у тебя либо получится, либо нет.
– С моей точки зрения, предпринимательство – это умение брать риски. Это от- личает его от других занятий. Уметь просчитывать риски и их нести. Мне очень понравилось высказывание Цукерберга (Zuckerberg): «Сегодня самый большой риск – не брать на себя никаких рисков». Я с ним согласен, поскольку сам являюсь предпринимателем.

То же самое, но очень важно и правильно. Сегодня самый большой риск - не рисковать.

«Фокус на действии – это ключевой принцип моей жизни. Я всегда фокусируюсь на действиях, я ненавижу, когда за знанием и философией не стоит сильное и мощное действие». Согласен?
– Абсолютно поддерживаю. Это и про электронную коммерцию. У нас в компании я создал список «пяти книг, которые обязательно нужно прочитать». Все они – про электронную коммерцию. Их объединяет одно: если ты пришел в онлайн-ритейл, есть две новости: хорошая и плохая. Хорошая: он огромный. Плохая: если ты не собираешься работать 6 дней в неделю, то скоро ты из этого рынка вылетишь. Огромное количество бизнес-процессов, работы, трудозатрат, несравнимых с другими бизнес-моделями.

Я бы не сказал, что онлайн-ритейл здесь прямо стоит особняком. Необходимость действовать, много учиться и работать - единственно правильное решение, для каждого, кто хочет не выпасть из расшатывающейся лодки глобальной конкуренции. В любой индустрии.

Группа берет на себя неприятные заботы, которые сопровождают любой бизнес...- ... давая компаниям возможность развиваться. Только тогда они смогут полностью реализовать свой потенциал.– Интересный подход. Денис Довгополый рассказывал мне, что в свое время он решил прийти в «Техинвест» именно по причине того, что ему надоело заниматься юридическими, налоговыми и административными вопросами. Он захотел только развивать бизнес, считая, что большая компания эти вопросы возьмет на себя. С налоговой общаешься ты и твои подчиненные?
– Да.

Это про то, зачем нужен холдинг. Я и сам работаю в компании, которая входит в холдинг, поэтому хорошо, когда осознаешь, зачем холдинг:) Чтобы компании занимались бизнесом, а холдинг их обслуживал.

Иностранный инвестор в классическом варианте, – я никого не хочу обидеть, – отличается от локальных инвесторов: локальные заинтересованы в проектах, которые принесут доход завтра. Если мы вложили деньги, нам нужен быстрый возврат. Никто не готов инвестировать семь лет и ждать, что, возможно, через семь лет будет достигнута безубыточность, а возможно, и нет. У иностранных инвесторов другой подход. Они видят, что проекты прибыльные, показывают какие-то результаты в Европе, что они успешны, поэтому они и здесь вкладывают в аналоги. Они понимают, как это будет развиваться, готовы вкладывать, ждать, платить все налоги.

Об этом чуть выше было, но все также актуально... Не будет завтра возврата инвестиций, не бывает такого.

– Любой бизнес идет по пути сегментации. Возьмем автомобильную отрасль. В 1920 году было несколько сотен серийных моделей. Спустя менее чем сто лет серийных моделей – уже около 20 тысяч. Появились быстрые машины, большие, маленькие, такие, сякие, хотя раньше была идея, что машина переезжает из точки А в точку Б. Точно так же, когда появился Google, он говорил: вот поиск для всего, мы можем найти все. Сейчас происходит сегментация. Эл Райс (Al Ries) придумал такое понятие – дивергенция. Google распадается на много разных поисковиков: по туристическим услугам, по работе, по автомобилям, по товарам. В США это уже идет полным ходом. До нас все это еще докатывается, но будет много поисковиков, которые решают свою узкую задачу, но делают это лучше всех.

Да. Так появились локальные аггрегаторы, сплошь и рядом появляются глобальные. Куда вы пойдете, чтобы заказать гостиницу - на букинг, аггрегатор отелей. А заказывать такси - на убер, аггрегатор таксистов (в Украине пока уклон). Ну и так дальше...

Бизнес всегда остается бизнесом. Законы офлайнового бизнеса те же, что и в интернете. Вам нужно найти ценность (value), которую вы можете дать клиенту, и за которую он готов заплатить.

Ничего не поменялось:)

Недавно кто-то написал мне в Twitter, что украинским предпринимателям надо запретить делать локальные компании. Для интернета – очень справедливое утверждение. Там, где у вас нет заводов и физической привязки, делать что-то, ориентируясь только на локальный рынок, – преступление перед самим собой.

Нужно делать глобальные решения:) но аккуратно. Почему? Смотрите следующую квоту:

Если вы выходите на другие рынки, нужно понимать, что там ставки выше. Если ваша бизнес-модель работает в Украине, то есть шанс, что она сможет заработать и в других странах. Но если она не работает в Украине, то очень мало шансов, что она заработает в другом месте. Чем популярнее язык, на котором раз- говаривает страна, тем в моем секторе выше конкуренция. Очевидно, что самая большая конкуренция – это англоязычные страны. Английский знают много людей, многие таргетируют эти рынки. Чем менее популярен язык, например, венгерский, польский, тем легче там завоевать лидерство, потому что меньше конкуренция

Вот с них и начнем:) С плавной экспансии с Восточной в Западную Европу:)