Цитаты из книги "Легко не будет" Бена Хоровитца

Я обожаю те книги, которые попадаются мне именно в тот момент и именно в то время. Для меня сейчас этот труд - невероятно актуален. Как раз сейчас передо мной стоят сложнейшие вопросы руководства продуктом, отдельным департаментом, в котором я, как-бы, отвечаю за все. И вопросов у меня с этой работой в сотни раз больше чем ответов. Кое-что я, очевидно понял, и книга была несомненно полезной. Я очень плотно задумался над своей текущей ролью в компании и своим будущим. Как никогда плотно.

"Легко не будет" - Это жизнеописание и набор советов опытнейшего предпринимателя/СЕО из кремниевой долины. Первые 30% книги - пересказ биографии автора, что мне показалось хорошим ходом. Потому что после этого, оставшиеся 70% советов выглядят более чем оправданно - во всяком случае, читатель знает наверняка, что советы эти, дает ему не шарлатан, а чувак, действительно прошедший через огонь и воду со своими стартапами.

Что говорить, мне очень понравилось. Цитаты и еще два сопутствующих поста (про хорошего/плохого продакт менеджера и про сео мирного времени/сео войны) подтверждают мое увлечение этим трудом. Рекомендую всем и каждому!



Единственная придирка к труду Хоровитца - это конечно, цитаты из песен американских рэп звезд, типа "эти чертовы ниггеры, эти мать твою чертовы ниггеры" выглядят очень неуместно рядом со строками о технологическом бизнесе и организационной структуре. Ну об этом я еще пошучу в отдельном посте с цитатами из "Легко не будет".

«Жизнь есть борьба». Я считаю, что из него следует самый важный урок предпринимательства: прими неизбежность борьбы.

Nothing to comment.

Как венчурный инвестор, я мог говорить все, что хочу и действительно думаю, не принимая во внимание чье бы то ни было мнение. Но СЕО не может позволить себе такую роскошь. Будучи СЕО, я постоянно беспокоился о том, кто и что о нас думает. В частности, я не имел права показывать слабость на публике. Это было бы нечестно по отношению к сотрудникам, топ-менеджерам или нашим акционерам. Требовалось демонстрировать неизменную уверенность.

Это же относится ко всем руководителям, лидерам команд. Если паникует лидер - паникует и команда, деморализован руководитель - команда существенно теряет в производительности. Не показывать волнение и слабость на людях - одно из важнейших требований к руководителю, как бы не было тяжко.

В высокотехнологичном бизнесе редко можно сказать что-либо заранее. Разница между посредственной и уникальной компанией зачастую состоит в том, что в первой сотрудники скованы жесткой ответственностью за свои действия, а во второй поощряется обоснованный риск.

Вот я задал прямой вопрос к своему положению в компании: жестко ли я скован в действиях (из-за боязни ответственности) или могу рисковать в свое удовольствие. Ответ следующий - рисковать могу. Но очень маленькими ресурсами, скажем так в случае неудачи, это ни на чем не отразится. Такой себе, безпроигрышный риск. Если такое понятие вообще существует.

Чтобы подготовиться к принятию решения, вам следует систематически собирать информацию любого рода, способную повлиять на принятие любого решения в будущем. Обычно систематизацию удобно проводить, отвечая на следующие вопросы:

 - что, скорее всего, предпримут конкуренты?
 - каковы их технические возможности и как скоро их можно реализовать?
 - каковы реальные возможности вашей организации и как их можно максимизировать?
 - насколько велик связанный с этими возможностями финансовый риск?
 - какие проблемы связаны с архитектурой выпускаемого в настоящий момент продукта?
 - будут ли ваши сотрудники воодушевлены или, наоборот, подавлены этими перспективами?

СЕО никогда не хватает времени, чтобы собрать всю информацию, необходимую для принятия решения. На протяжении самой обычной недели ему приходится принимать сотни решений, глобальных и мелких. Вы просто не можете остановить всю деятельность компании до момента, пока не соберете исчерпывающую информацию и не проведете углубленный анализ, чтобы принять одно-единственное решение. Учитывая это обстоятельство, вы должны постоянно накапливать и систематизировать информацию о текущих операциях компании, чтобы в момент принятия решения использовать ее для обоснования выбранного варианта.

Самое полезное здесь, очевидно - это вопросы. Чем чаще мы на них отвечаем и анализируем ситуацию внутри продукта, как и снаружи на рынке - тем легче нам определять вектор движения продукта, тем легче общаться с клиентами и инвесторами - как минимум, они видят, что вы держите руку на пульсе.

Топ-менеджеров, у которых лучше получается определять направление движения компании, я называю «первыми», а тех, кто лучше справляется с организацией текущей деятельности компании, — «вторыми».

Вот я все время думал, что я "первый". А сейчас отчетливо вижу себя в роли второго. И хочу занять именно эту роль в компании, хватит с меня "первенства".

Я объясняю моим детям, в чем заключается разница между героем и трусом. Какая разница между страхом и отвагой? Абсолютно никакой. Только лишь то, что ты делаешь. Но в остальном и герои, и трусы чувствуют себя одинаково. Они все боятся смерти и травмы.
Трус отказывается противостоять тому, чему он должен противостоять. Герой более дисциплинирован, способен преодолеть чувство страха и сделать то, что должен сделать. Но и трус, и герой чувствуют себя одинаково. Окружающие судят о вас по тому, что вы делаете, а не по тому, что вы чувствуете.

Окружающие судят о вас по тому, что вы делаете, а не по тому, что вы чувствуете. До чего же это золотые слова...

НЕСКОЛЬКО СПОСОБОВ УСПОКОИТЬ НЕРВЫ

Психологическое состояние в такие моменты у каждого свое. Учитывая эту истину, я в течение многих лет выработал несколько способов, действенных для меня. Надеюсь, вы тоже найдете их по­лез­ны­ми.

 - Поддерживайте­­­­ дружеские отношения. Хотя почти невозможно получить компетентный совет относительно трудных проблем, с психологической точки зрения крайне полезно время от времени обсуждать их с людьми, которым тоже приходилось принимать подобные судьбоносные решения.

 - Постарайтесь перенести ваши соображения на бумагу. Когда передо мной встала необходимость объяснить совету директоров, что поскольку мы акционерная компания, то будет лучше продать всю нашу клиентскую базу, подавляющую часть продукта и радикально изменить бизнес; это просто сводило меня с ума. Чтобы сформулировать это решение, я по­дробно изложил логику своих рассуждений на бумаге. Процесс написания этого документа помог отделить логическую составляющую от эмоций и быстро принять ре­ше­ние.

 - Сосредоточьтесь­­­­ на возможностях, а не на препятствиях. Когда вы учитесь водить гоночную машину, то один из первых уроков состоит в том, что, проносясь по кругу на скорости более 300 километров в час, нельзя думать о стене — надо думать о дороге. Если вы будете думать о препятствиях, то не сумеете их преодолеть. Если же будете думать о дороге, то она поведет вас за собой. Управление компанией напоминает езду на гоночном автомобиле. Всегда есть тысяча дел, которые могут пойти не так и потопить корабль. Если вы чрезмерно сосредоточитесь на них, то сойдете с ума сами и приведете компанию к краху. Лучше думайте о том, чего надо достигнуть, а не о том, чего следует избежать.

Управление эмоциями и состоянием - над этим мне еще стоит пороптеть. Продакт менеджмент - куда более стрессовое занятие чем проджект менеджмент. Как минимум потому, что у тебя не заканчивается работа. Там ты просто убедился, что клиент в порядке, что осязаемый и понятный скоуп работ движется и выдыхаешь, начинаешь жить своей жизнью. Тут же, у тебя просто годы работы перед глазами постоянно и сложнейший вопрос - какую начать делать сейчас, а какую потом. Когда ты отвечаешь за все и ты понимаешь, что будет что-то происходить или нет, зависит только от тебя - это непомерный груз, который крайне сложно выдержать.

Если ему удастся отделить осознание серьезности проблемы от личной вины за ее появление, то, скорее всего, он избежит обвинений во всех грехах в свой адрес или в адрес своих сотрудников.

Вот одна из разгадок. В том что нет продаж, в том что маркетинговые инструменты не работают, в том что в софте баги, в том что клиенты не довольны, в том что нет внедрений (и еще сто-пятьдесят "в том что") нет только моей личной вины. Это все слишком сложно, чтобы вешать на одного человека.

Учитывая постоянное состояние стресса, СЕО часто делают одну из двух ошибок:
1) принимают все на свой счет;
2) не принимают ничего на свой счет в достаточной мере.

я по-очереди делаю обе эти ошибки.

главное правило СЕО в состоянии психологического упадка — не говорить о своей слабости.

не деморализировать команду!

главное в бизнесе — сосредоточиться на том, что надо сделать, и перестать беспокоиться о том, какие ошибки вы уже совершили или еще совершите в будущем.

Здесь согласен. Просто делачть что-то. Каждый день. Результаты не заставят себя ждать.

Склонность преждевременно выносить суждение о людях замедляет их профессиональный и личностный рост.

Think about it.

Главная задача любого технологического стартапа состоит в том, чтобы разработать продукт, способный по крайней мере в десять раз лучше выполнять какую-либо функцию по сравнению с наиболее распространенным на данный момент продуктом, предназначенным для тех же целей.

Причем двукратное или трехкратное превосходство будет недостаточным для того, чтобы заставить потребителей переключиться на новый продукт достаточно быстро или в достаточном для вашей компании количестве.

Вторая по значимости задача любого стартапа состоит в том, чтобы захватить рынок. Если есть возможность делать что-либо в десять раз лучше, чем раньше, то ваша компания наверняка окажется не единственной, сумевшей это понять. Поэтому вы должны захватить рынок прежде, чем это успеет сделать кто-либо еще. Очень немногие продукты действительно в десять раз лучше, чем продукты конкурентов, поэтому выиграть конкурентную борьбу у нового лидера рынка намного труднее, чем у старого.

Для того, чтобы захватить рынок посредственным продуктом, нужно создать рынок. Пазл складывается...

Приведем перечень вопросов, для обсуждения которых индивидуальные собеседования весьма эффективны.
 - Если мы можем что-то усовершенствовать, то как лучше это сделать?
 - В чем состоит основная проблема нашей организации? Почему?
 - Что мешает получать удовольствие от работы в нашей компании?
 - Кто больше всего мешает нормальной работе в компании? Кем вы восхищаетесь?
 - Будь вы на моем месте, что бы вы изменили в компании?
 - Что вам не нравится в продукте?
 - В чем состоит основная потенциальная возможность компании, которую мы, по вашему мнению, упускаем?
 - Чего мы не делаем из того, что должны?
 - Счастливы ли вы, работая в нашей компании?

EVERY MANAGER MUST USE THIS CHECKLIST!

Во время собеседования, учитывая все вышесказанное, менеджер должен 90% времени слушать и лишь 10% говорить. Заметьте, что в процессе большинства индивидуальных собеседований все происходит совсем наоборот.

Я где-то 20% говорю и 80% слушаю. Есть к чему расти:)

Сунь-цзы в своем знаменитом труде «Искусство войны» предупреждал, что команда будет деморализована, если поставить перед ней невыполнимую цель. В моем случае до этого не дошло, но все равно пришлось пересмотреть порядок приоритетов.

!!!!!

Полгода пролетают быстро, и каждый сотрудник в компании удивляется, почему новый директор по продажам (или финансам, или маркетингу, или продукту), пока что ничего не сделавший для компании, получил такой колоссальный опцион на акции. И это при том что люди, на которых лежит основная нагрузка, имеют гораздо менее внушительные бонусы. Еще хуже то, что, не получив адекватной отдачи за потраченные на «звезду» деньги, вы поняли, что компанию ждут большие неприятности — об этом говорят цифры в отчетности, а ваш супердорогой топ-менеджер и не думает шевелиться. Что за чертовщина творится?

Самое важное в данной ситуации — понять, что работа топ-менеджера в большой компании очень отличается по характеру от работы топ-менеджера в маленькой. Когда после продажи Opsware я управлял тысячами сотрудников в Hewlett-Packard, там существовал огромный спрос на мое время. Каждый хотел получить его часть. Маленькие компании хотели вступить с нами в партнерство или продать нам себя, сотрудники требовалисанкции на те или иные действия, подразделения нуждались в помощи, потребители хотели моего внимания и т. п. В результате я тратил большую часть своего времени на совершенствование и оптимизацию уже существующего бизнеса. Большинство выполняемой мной работы относилось к категории «входящей». По сути дела, более опытные топ-менеджеры из больших компаний наверняка скажут, что если у вас появляется более трех начинаний в квартал, то вы стараетесь сделать слишком много. В результате они обычно работают в режиме прерывания.

В противоположность этому, если вы руководите стартапом, то в нем ничего не произойдет, пока вы лично не приложите к этому руку. На первых этапах существования компании вам придется инициировать от восьми до десяти начинаний в день, или компания просто остановится. Стартап не обладает инерцией движения, характерной для крупной компании. Если вы не придадите ему ускорение, он просто не сдвинется с места.

Вот это едва-ли не самое важное, что мне удалось осознать в процессе чтения книги. Я попал в чертов замкнутый круг. Я являюсь менеджером проекта в существующей орг-структуре - т.е. работаю "на входящих", решаю поступившие запросы от клиентов, подчиненных, коллег. Я в темпе бегаю и разгребаю завалы, что, в принципе, приносит мне удовольствие. В тот же момент, одновременно с проектным менеджментом - я менеджер по продукту, стартапер, который должен заявить на весь мир о своем продукте, о своем детище. Мне никто не пишет, никто не просит, чтобы я решил проблему. Я сам должен писать всем на свете, я сам должен крутиться в режиме белки в колесе, чтобы что-то сдвинулось с места.
Можно ли совмещать две эти роли? Можно ли 70% работать "на входящих" и 30% на агрессивных "исходящих"?? я раньше думал, что да. Реальность показывает, что нет - нужно сосредоточиться на чем-то одном.

В хорошем месте для работы люди имеют возможность сконцентрироваться

а как у вас?

Итак, почему же я требую от каждого менеджера периодически проходить обучение? Почему я требую от каждого менеджера регулярно проводить собеседования со своими людьми?
Учитывая, что мы вели работу одновременно по многим направлениям, менеджеры просто не успевали выполнять все, что от них требовалось, и в результате устанавливали собственные приоритеты. Очевидно, упомянутый выше менеджер не считал, что встречи с людьми — самое важное в его работе, а я не сумел объяснить ему, почему это так.

Плохо, когда никто ни от кого ничего не требует (особенно с точки зрения обучения). Плохо, когда это ложиться на совесть менеджеров, которые расставляют приоритеты чуть по-другому. Плохо той компании, в которой работают менеджеры не занимающиеся регулярным повышением квалификации.

Парселлс: Эл, я не знаю, как мы выиграем без доброй половины наших лучших игроков. Что я могу сделать?
Дэвис: А кого это интересует? Просто подготовь команду.

Возможно, это лучший из когда-либо звучавших советов СЕО. Потому что, знаете ли, это правда никого не интересует: ни ваших инвесторов, ни членов вашего совета директоров, ни ваших сотрудников, ни даже вашу собственную маму.
Никого.
И люди имеют право не интересоваться вашими проблемами. Даже если вы назовете самую убедительную причину своего банкротства, это не сохранит ни одного доллара для ваших инвесторов, рабочие места для ваших сотрудников...

Это нужно принять и работать в этих рамках. Всем плевать на тысячи отговорок, которые тебе мешают. Либо делай дело, давай результат - либо выйди вон. Вот так это работает, среди инвесторов крайне мало психологов.

массовые увольнения разрушают моральный климат в компании. При виде того, как увольняют коллег, человек не в состоянии собраться и предпринять отчаянные усилия для спасения компании.

Еще один серьезный фактор деморализации.

СЕО стартапа не должен полагаться на теорию вероятности. Если вы создаете компанию, то должны верить, что это возможно, а не подсчитывать шансы на успешный исход. Вы просто должны добиться успеха, вот и все

Надо просто самоотверженно крутиться в ежедневной мясорубке. Хоть это и противоречит немного мысли о том, что СЕО должен быть чертовски аналитически подкован. Хотя нет, понятно. Он должен крутится в мясорубке и исходя из знаний о меняющемся рынке, конкурентах и сотрудниках и при этом проворачиваться в правильном направлении, опираясь на полученные данные.

ты отвечаешь за то, чтобы выявить, чего они хотят, но не ждут от нас. Ты отвечаешь за то, чтобы предложить им уникальную ценность. Если тебе удастся определить, в чем она состоит, мы наверняка сможем ее создать».

С этой цитатой связана захватывающая история из книги, о том, как за месяц ребятам нужно было продать корпорации EDS свой софт, чтобы не утонуть банкротами. И выход однозначен - УНИКАЛЬНАЯ ЦЕННОСТЬ. Каждый продукт должен иметь этот воспетый тысячами unique value proposition - иначе на биржу труда

Уже на раннем этапе карьеры я усвоил одну истину: какой бы большой ни была компания, старающаяся добиться определенного результата, в итоге дело сводится к одному человеку, от которого зависит успех или провал.

!!!!!

суть разработки продуктовой стратегии: правильно выбрать продукт — это работа инноватора, а не потребителя. Потребитель в лучшем случае знает, чего он хочет, исходя из опыта использования предыдущей версии продукта. Инноватор принимает во внимание эти пожелания по максимуму, но иногда ему приходится выступать против требований, которые лишь кажутся обоснованными.

У нас тут в последнее время с этим большие проблемы. Мы все ждем, когда фичи будет формировать не команда менеджеров и аналитиков, а клиенты, которые будут перекрикивать друг-друга со словами - "мне нужно это", "а мне нужно это!"... Не происходит этого. У клиентов своих дела навалом. Надо просто дать ему то, что ему нужно, не нависая над головой.

Слушайте меня внимательно. Я хочу, чтобы вы сделали следующее. Поднесите руку к лицу и снимите розовые очки. Затем возьмите ватную палочку и прочистите уши. Наконец, позвоните вице-­президенту прямо сейчас, поскольку иначе вы упустите эту сделку.

А это просто прекрасная фраза, которую я собираюсь использовать в своей ежедневной деятельности, чтобы поставить кое-каких замечтавшихся личностей на место. Одену очки такой, возьму сигарету в зубы и начну свой спич:
  -  Слушайте меня внимательно. Я хочу, чтобы вы сделали следующее. Поднесите руку к лицу и снимите розовые очки. Затем возьмите ватную палочку и прочистите уши.
Это очень по-американски:)