3 цитаты из невероятного жизнеописания "Илон Маск. Tesla, SpaceX и дорога в будущее"

Более увлекательной книжки, мне давно не приходилось читать. Должен признаться, что со временем, мне становится все труднее подобрать себе книжку по душе. Особенно речь идет о нон-фикшн литературе - какие-то идеи я нахожу для себя неактуальными/неинтересными; о других я уже давно знаю и они не открываются передо мной с новой стороны.

Поэтому я решил воспользоваться давним советом Тараса Кицмея, СЕО компании Softserve. На вопрос какие книги он порекомендует почитать, Тарас ответил: биографии великих людей, ЖЗЛ - увлекает его всегда. Можно вынести множество полезных вещей изучая жизнь кумиров и моделируя их действия и привычки в собственной жизни. К тому же они действительно легко, быстро и интересно читаются.

Книжка захватывающая. Такого интересного и неоднозначного предпринимателя, как Илон Маск, мир не видел со времен Стива Джобса. Вспоминаю отличную аналогию об Илоне - он совмещает в себе деловые и личностные качества Джобса и Гейтса. Этот человек войдет в историю гораздо прочнее, чем он уже вошел в нее. За компаниями Илона будущее человечества и я могу сделать несколько личных выводов из этого. Какие-то из них вдохновляющие, какие-то пугающие:

 - у Илона нет времени на семью
 - Илон не нуждается в личном обогащении

 - Илон трудоголик, которых не знала планета (а можно ли достичь подобных результатов, не вкалывая как проклятый?)
 - Илон берется за самые амбициозные задачи, нереализуемые задачи
 - Илон держит в страхе своих сотрудников, он не менее требователен, чем Джобс

 - Но он их поражает и вдохновляет своей невероятной памятью и знанием предмета
 - Илон воспринимает людей, как инструмент, для достижения своих межгалактических целей.

Продолжать можно долго, другие выводы и характеристики еще вспомнятся. Цитат очень мало, они здесь не ценные. Это не набор советов, это фактически художественное произведение, из которого надо выделять абзацы текста, еще и погружая пользователя в контекст. 

Нижеприведенные цитаты не олицетворяют книгу совершенно, это просто несколько мыслей, которые я по какой-то причине решил выделить и сохранить.

Маск мог быть так же резок с сотрудниками, которые не соответствовали его стандартом. «Он часто говорил: „Чем дольше ты ждешь, прежде чем кого-то уволить, тем больше времени пройдет с тех пор, когда это надо было сделать

Черт, вот прав же он. Нельзя тянуть с такими вещами.

«От разговоров об этом я переживал сильнейшую печаль, — сказал Маск. — Не знаю, зачем обсуждать такие грустные вещи. Для будущего в этом пользы нет. Если у тебя есть другие дети и обязанности, то, погрузившись в горе, ты им только навредишь. Я не знаю, как надо вести себя в таких ситуациях».

Он не знает, как себя вести, когда на душе темно, — сказала она журналу Esquire. — Он всегда движется вперед. Я думаю, что это помогает ему выжить».

У Маска умер первый ребенок, и это цитаты оттуда. Он не погружается в запой и печаль - он понимает, что этим он только навредит всем вокруг. Он просто всегда движется вперед.

Несколько мыслей из коспекта "7 навыков высокоэффективных людей" Стивена Кови

Я смело могу сказать, что прочтение книги "7 навыков высокоэффективных людей" в студенческие годы изменила мою жизнь. Именно благодаря ей, я начал управлять своей жизнью и своими результатами. Что было до этого? Праздное, бесцельное шатание - жизнь состоящая из решения сиюминутных задач и бесконечных вечеринок. Вечеринки - это здорово, но только если ты знаешь, зачем это тебе нужно и действительно ли стоит ли сейчас этим заниматься. Только в этом случае. Но это очень плохо, если заняться больше нечем.

Занятий в современном мире - несчетное количество. И праздное шатание не должно входить в список приоритетных задач, только если ты действительно заслужил пошататься без дела пару часиков. Заслужил своим упорным трудом.
Такие себе "мысли вслух", возвращают нас к конспекту из книги Стивена Кови, который я давеча полистал и нашел для себя несколько актуальных идей. Давайте посмотрим на них. В этот раз практически без комментариев.

человек, неспособный изменить «строй своих мыслей», неспособен изменить реальность; только те, кто постоянно готов видеть вещи с новой точки зрения, способны узнать правду

то, что мы постоянно делаем или думаем, формирует нас такими, какие мы есть, и становится линзой, сквозь которую мы видим окружающее

Это такая простая мысль! Но она важнейшая. Каждый день надо напоминать себе об этом

«Достижение согласия, необходимого для управления эффективным бизнесом, или семьей, или браком, требует большой личной смелости и мужества. Никакие технические навыки управления в работе с массами не могут компенсировать недостаток благородства в развитии личных отношений. Именно на личном уровне действуют основные законы жизни и любви».

Кови объясняет, что личностный рост – это часто не результат создания чего-то нового, а способность видеть те же вещи в новом свете.

Александр Дворкин - "Следующий Уровень"

Во время утренних пробежек, я часто слушаю подкаст, где некто Радислав Гандапас отвечает на вопросы. Неоднозначный персонаж, конечно, но я ему симпатизирую. В одном из своих подкастов, он порекомендовал книгу Александра Дворкина - Следующий Уровень (которую Букмейт почему-то назвал "Десять вопросов навязчивому незнакомцу или Пособие для тех, то не хочет быть завербованным"). До того, как прочесть название букмейта, я не думал, что эта книга исключительно о нетворкинге, я представлял себе, что понятие "следующий уровень" состоит не только из этого. Но Александр, посчитал иначе. И пусть моей целью на данном этапе жизни не является штудировать труды по нетворкингу, я продолжил читать и остался доволен - в первую очередь, благодаря писательскому мастерству автора. Книгу действительно легко и приятно читать.

А рекомендовать ее можно, уже за одну цитату:

Как правило, до двадцати люди реализуются благодаря личным качествам, до тридцати – с помощью компетенций, а потом уже в дело вступают их связи

Которая, да, заставила меня задуматься. Остальные цитаты - далее по списку. Расширяйте горизонты и знакомства - это все правильное дело.

«Все стараются нанять профессионалов. Это нормально. Но часто высокопрофессиональные специалисты относятся к себе как к дорогому товару и не испытывают никакой эмоциональной привязанности к компании, они просто продают ей свои время и знания. Такие люди переходят из компании в компанию, думая не о том, как помочь бизнесу, а о том, как продать себя еще дороже. Они легко и часто меняют работу. Я не раз нанимал таких специалистов, они приносили пользу, но… недолго. Теперь лояльность в моей картине мира важнее».

По такому же принципу работает политический эстеблишмент - есть знания, навыки - не важно, лишь бы я тебе доверял. Это спорная цитата, я знаю. Но аргументов достаточно с обеих сторон, и решением, для менеджера, для руководителя бизнеса, может быть лишь одно: делать профессионалов высшего уровня лояльными к себе. Через искренний интерес к их развитию и реализацию их потенциала, через максимальное вовлечение и своевременное поощрение. Ключ здесь.

бывший агент ФБР Джек Шафер описывает простую формулу дружбы: дружба = близость + частота + продолжительность + вовлеченность.

Этот чувак явно входил в близкий контакт, с необходимыми ему людьми, для решения своих рабочих задач. Поэтому, я бы доверился его формуле из серии "как заводить друзей и оказывать влияние на людей"

Один из самых эффективных способов нарастить тыл – завести семью; если вы уже состоите в браке – родить ребенка, а если ребенок уже есть – забабахать еще одного.
После определенного возраста (скажем, тридцати – тридцати пяти) отсутствие семьи и детей становится крайне разрушительным, дестабилизирующим фактором в развитии.
И если вы уже решили, что семья – это не для вас, то взгляните на этот вопрос с другой, чисто практической стороны.
Семья – это инструмент, который может сделать вас намного счастливее, ну и продуктивнее тоже. Обретение эмоционального комфорта и семейного статуса в большинстве случаев крайне положительно сказывается на карьере.
Если человек хочет свернуть горы, но каждый вечер вынужден искать себе новую пару, то вряд ли у него выйдет что-то путное.
Когда я встречаю таких людей, я понимаю, что им надо сначала решить свои личные проблемы, прежде чем говорить о развитии карьеры.

Мне кажется я тоже начал проходить период "для себя" и уже начинаю думать о том, как сделать жизнь любимых счастливее.

С возрастом наши отношения с другими прагматизируются. И это нормально.
Время – ценнейший ресурс. Нет ничего ужасного в том, что вы смотрите на отношения с точки зрения практической пользы

И это абсолютно нормально.

Наибольшую любезность оказал мне человек, который спросил меня, о чем я думаю, а потом выслушал мой ответ».

Отличный способ завязать разговор, между прочем. "о чем вы думаете?"

За редкими исключениями, люди слишком много внимания уделяют собственной персоне и слишком мало – окружающим.Они нелюбопытны, забывчивы, ленивы и эгоцентричны. Они мало знают о жизни своих товарищей и даже близких, не говоря уже о приятелях.Они держат дистанцию, обсуждая при встрече новый блокбастер, новости на другом континенте или поверхностный опыт путешествий, вместо того чтобы говорить о чем-нибудь более содержательном.

Как-то так, да.

Хоффман убежден, что успеха сегодня добивается только тот, кто понимает, что мир перешел от информационной стадии к сетевой. Сегодня все связаны со всеми. И именно от количества и качества связей зависит результат любого действия.

Мир меняется. А связи остаются.

Обычно, чтобы использовать чужие возможности, нужно не только знать других людей – нужно еще, чтобы они знали вас.Нужно, чтобы они вам доверяли

Truth!

Зная возможности других людей, вы можете их использовать. И чем больше людей вы знаете и чем глубже ваше знание о них, тем больше у вас возможностей.Впрочем, и вы тоже в свою очередь должны обладать возможностями, чтобы другим людям стало интересно иметь с вами дело.

Эта фраза подводит читателя создать собственный контакт лист, где кроме ФИО и рода деятельности, нужно описать гипотетические проблемы и ситуации, в которых этот человек мог бы вам помочь.

Время делает свое черное дело. С одним поссоришься, другой улетит на край света, третий уйдет на досрочную пенсию. Или станет вдруг баптистом.Ну или просто приобретет привычку постоянно ковырять зубочисткой во рту.Многие толковые люди не придают никакого значения исчезновению людей из своей жизни. Не обращают внимания на то, что их сеть знакомств не растет, а разрушается

Связи нужно поддерживать и постоянно, перманентно, расширять. Сеть нетвока постоянно должна расти.

Но всегда дауншифтинг – трагедия. Или глупость.
Капитуляция может принимать разные формы. Но всегда остается капитуляцией.Ничем хорошим все это, как правило, не заканчивается.

Уехать жить в Индию и учить там детей английскому - на первый взгляд хороший шаг. Но он подтверждает тот факт, что вы устали бороться здесь и проиграли. Уехать в другую страну, чтобы достигать новых карьерных высот - это нормально. Но убегать от мира и от себя на пляж - это немного другое

По пути наверх люди обычно совершают три ошибки. 

Первая ошибка: чтобы достичь большего, больше работать.
Это практически никогда ни к чему не приводит.
Потому что, делая то же самое, только много, вы получите то же самое, только в больших количествах. 

Вторая ошибка: столкнувшись с трудностями, пытаться изменить себя.
Многие люди думают, что это с ними что-то не так, если они не могут подняться выше, в то время как кому-то другому это удается 

Третья ошибка: почувствовав, что добиться большего не получается, просто-напросто сдаться.
Можно же, не добившись желаемого, заявить, что все в мире суета и тлен

Не допустите их.

Связи, конечно, важны всегда. Связи помогают найти хороших учителей и поступить в престижное учебное заведение.Они оказываются весьма кстати, когда нужно устроиться на перспективную работу, где можно получить практику и таким образом стать мастером своего дела.

Да-да, но:

Но критическое значение связи приобретают после тридцати. К этому времени потенциал личных качеств и компетенций исчерпывается. А связи, наоборот, начинают играть решающую роль

Все так. Все потому, что:

Как правило, до двадцати люди реализуются благодаря личным качествам, до тридцати – с помощью компетенций, а потом уже в дело вступают их связи

Сейчас я работаю и над компетенциями и над связями. Есть еще время, чтобы развить нужный набор компетенций. А дальше - фокус будет смещен на расширение и укрепление нетворка. 

Цитаты и основные положения книги Кейта Бланшара - "Одноминутный менеджер"

Коротенькое произведение Кейта Бланшара об одноминутном менеджере удалось глотнуть за короткий часовой перелет из Белграда в Вену. Простой рассказ с тремя полезными сносками, которые я в оригинале и размещу в данном посте.

Цитат немного, главное - это три задачи, которые должен выполнять менеджер, когда он занимается управлением. По-сути - эти три занятия и являются единственными обязанностями менеджера. И если он с ними справляется быстро и по структуре - его ожидает успех во всех областях жизни.

Од­но­ми­нут­ная Це­ле­ус­та­нов­ка пре­дель­но прос­та: 
1. Согласуйте свои цели.
2. Оп­ре­де­ли­те, ка­кие дей­с­т­вия пред­с­тав­ля­ют­ся на­илуч­ши­ми. 
3. За­пи­ши­те каж­дую из сво­их це­лей та­ким об­ра­зом, что­бы она умес­ти­лась на од­ной стра­ни­це и ис­поль­зо­ва­ла не бо­лее 250 слов. 
4. Чи­тай­те и пе­ре­чи­ты­вай­те каж­дую из ва­ших це­лей, что вся­кий раз бу­дет за­ни­мать у вас око­ло ми­ну­ты. 
5. В даль­ней­шем каж­дый день уде­ляй­те ми­ну­ту на то, что­бы удос­то­ве­рить­ся, нас­коль­ко быс­т­ро вы приб­ли­жа­етесь к той или иной це­ли и 
6. Нас­коль­ко ва­ше по­ве­де­ние со­от­вет­с­т­ву­ет ва­шей це­ли.

Од­но­ми­нут­ная Пох­ва­ла хо­ро­шо воз­дей­с­т­ву­ет, ког­да вы: 
1. Говорите людям в лицо, что вы со­би­ра­етесь выс­ка­зать свое мне­ние об их ра­бо­те. 
2. Хвалите людей, не откладывая.
3. Кон­к­рет­но го­во­ри­те лю­дям, что они сде­ла­ли пра­виль­но. 
4. Го­во­ри­те лю­дям, как вам при­ят­но то, что они сде­ла­ли пра­виль­но, как это по­мо­жет ор­га­ни­за­ции и всем ра­бо­та­ющим в ней. 
5. Де­ла­ете па­узу, что­бы дать им по­чув­с­т­во­вать, как вам при­ят­но. 
6. По­буж­дай­те их до­би­вать­ся еще боль­ших ус­пе­хов.

Одноминутный Выговор работает следующим образом:
1. За­ра­нее го­во­ри­те лю­дям, что вы со­би­ра­етесь нед­вус­мыс­лен­ным об­ра­зом выс­ка­зать свое мне­ние об их ра­бо­те. 
Первая по­ло­ви­на вы­го­во­ра:
2. Вы­го­ва­ри­ва­ете лю­дям сра­зу же пос­ле до­пу­щен­ной ими ошиб­ки. 
3. Го­во­ри­те им, что кон­к­рет­но они сде­ла­ли неп­ра­виль­но. 
4. Нед­вус­мыс­лен­но го­во­ри­те им, что вы чув­с­т­ву­ете по по­во­ду их ошиб­ки. 
5. На нес­коль­ко се­кунд за­мол­ка­ете, до­би­ва­ясь пол­ной и гне­ту­щей ти­ши­ны, что­бы они про­чув­с­т­во­ва­ли то, что ис­пы­ты­ва­ете вы. 
Вторая по­ло­ви­на вы­го­во­ра: 
6. По­жи­ма­ете ру­ки или иным об­ра­зом да­ете по­нять, что вы на са­мом де­ле на их сто­ро­не. 
7. На­по­ми­на­ете им, как вы­со­ко вы це­ни­те их. 
8. Под­т­вер­ж­да­ете, что вы хо­ро­шо от­но­си­тесь к ним, но не к их ра­бо­те в дан­ной си­ту­ации. 
9. По­ни­ма­ете, что, ког­да вы­го­вор за­вер­шен, он за­вер­шен нав­сег­да

Кейт поднял интересный вопрос, что часто нужно прикасаться к подчиненному - в момент когда вы его хвалите и в момент когда вы делаете ему одноминутный выговор. У меня, как и у молодого менеджера, который взялся обучаться мастерству у одноминутного менеджера возникли сомнения по поводу уместности прикосновений. Ниже диалог из книги разьясняющий этот вопрос:

Лю­ди ис­пы­ты­ва­ют силь­ные эмо­ции, ког­да к ним при­ка­са­ют­ся, и это не­об­хо­ди­мо учи­ты­вать. Вам са­мо­му, нап­ри­мер, пон­ра­ви­лось бы, ес­ли бы че­ло­век, в чьих мо­ти­вах вы не уве­ре­ны, при­ка­сал­ся бы к вам во вре­мя пох­ва­лы или вы­го­во­ра?  

- Нет, - рез­ко от­ве­тил мо­ло­дой че­ло­век. - Сов­сем не пон­ра­ви­лось бы!  

- Тогда вы по­ни­ма­ете, что я имею в ви­ду, - про­из­нес ме­нед­жер. - При­кос­но­ве­ние не да­ет об­ма­нуть. Лю­ди, ког­да вы при­ка­са­етесь к ним, сра­зу рас­поз­на­ют, за­бо­ти­тесь вы о них или пы­та­етесь отыс­кать но­вый спо­соб ма­ни­пу­ли­ро­вать ими.  

- Насчет при­кос­но­ве­ний есть од­но очень прос­тое пра­ви­ло, - про­дол­жал ме­нед­жер. - Ког­да при­ка­са­етесь, не бе­ри­те. При­ка­сай­тесь к лю­дям, ко­то­ры­ми вы уп­рав­ля­ете, толь­ко ког­да вы да­ете им что-ни­будь - со­чув­с­т­вие, мо­раль­ную под­дер­ж­ку. 

 - Таким об­ра­зом, от при­кос­но­ве­ний сле­ду­ет воз­дер­жи­вать­ся, - ска­зал мо­ло­дой че­ло­век, - по­ка не уз­на­ешь че­ло­ве­ка поб­ли­же и по­ка он не бу­дет знать, что ты же­ла­ешь ему ус­пе­ха, что ты пол­нос­тью на его сто­ро­не. 

Цитаты из книги Максима Батырева - "45 татуировок менеджера"

Я случайно наткнулся на сайт мастер-класса Максима "Комбата" Батырева в Киеве, этой весной. Я вспомнил что года полтора-два назад я прочел его книгу "45 татуировок менеджера" - и я помню, что она мне понравилась. Что было немало эпизодов, когда я выделял цитаты и восклицал "вау, а это круто!". Поэтому, у меня вызвал немалое удивление тот факт, что цитат из этой книги нет в моем блоге. Исправляю это недоразумение сегодняшним постом:)

Каждая глава - это татуировка на теле менеджера. Всего 45 татуировок и идея в том, чтобы регулярно к ним обращаться при выполнении своих ежедневных обязанностях и быть великолепным менеджером. Конечно, не все татуировки я бы набил себе - все-таки любая точка зрения, даже описанная в книге, это вещь сугубо субьективная; но некоторые из них несут в себе глубокую ценность:)
Кому не хватит моих цитат,почитайте подобный пост на лайфхакере. И, возможно, увидимся на семинаре Максима в Киеве 16 апреля:)

«Если вы живете каждый день так, как будто он последний, когда-нибудь вы окажетесь правы». Цитата произвела на меня впечатление, и с тех пор, уже 33 года, я смотрю в зеркало каждый день и спрашиваю себя: «Если бы сегодняшний день был последним в моей жизни, захотел бы я делать то, что собираюсь сделать сегодня?» И как только ответом было «нет» на протяжении нескольких дней подряд, я понимал, что надо что-то менять.

Сильный вопрос. Не уверен, что я каждый день говорю "да"..

Мотивация “выжить” на порядок сильнее мотивации “жить чуть-чуть лучше”»

да, но и что теперь? Не повышать же мотивацию за счет поджога собственной квартиры и машины?

Обычно я начинаю опаздывать на работу, если она меня больше не устраивает по каким-либо причинам…

Что-то в этом есть...

В коммерческих организациях социальной справедливости быть не может. Хорошо зарабатывать должен тот, кто хорошо работает, – тот, кто приносит больше прибыли, кто принимает более значимые и весомые решения, кто отвечает за самые важнейшие процессы, кто делает больший вклад в движение и развитие организации.

Да, черт возьми! Социаольная справедливость вообще гадкая штуковина, как на мой меритократический взгляд.

среди отличных руководителей есть много компетентных, честных и крепких выращенных сотрудников, и это настоящий показатель качественной менеджерской работы. А плохие боятся выращивать людей и думают только о том, чтобы не потерять свое место.

Развивать своих людей - одна из основных задач руководителя.

приходят работать в компанию, а увольняются от менеджера

Святая правда:)

лучший подчиненный – тот, который помогает своему руководителю

Босс, берегись - я иду тебе помогать:)

Но в бизнесе гораздо чаще выигрывает не тот, кто продумал, не тот, кто лучше подготовился, не тот, кто прописал подробно все регламенты и инструкции, а тот, кто рискнул и сделал первым.Пусть это будет «кривовато», пусть не совсем до конца продуманно, пусть ошибки исправляются по пути, пусть придется извиняться перед клиентами, но вам жизненно необходимо опередить всех и потом громко заявить о своем триумфе. Иначе – проиграете.

Рискнул и сделал первым. Потом громко заявил о своем триумфе.

Татуировка «УЧИТЬ – ЛЕЧИТЬ – МОЧИТЬ» должна занимать достойное место на вашем туловище. Действуйте всегда исключительно в таком порядке, и все у вас в вашей менеджерской жизни будет прекрасно!

Это воркфлоу для работы с проблемными подчиненными:)

Честно признаюсь, я не видел еще ни одного веселого или лихого подразделения, в котором был бы суровый руководитель. И наоборот, не видел ни одного тяжелого на подъем подразделения, в котором был бы руководитель, открытый всему новому, яркий и жизнелюбивый человек.«Стая копирует вожака»

Вот в этом я уже не раз убедился на собственном опыте:) мои команды - креативные, живые и жизнерадостные:)

Многие менеджеры боятся сказать сотруднику, что он плохо работает. А когда дело доходит до увольнения, выдают все на-гора: ты и там был плох, и здесь не так делал, и тут накосячил. В большинстве случаев для сотрудников слова руководителя в такой момент оказываются сюрпризом.

Да, да. Поэтому ретроспективы и встречи "1 на 1" это наше все.

Всегда надо учиться играть по правилам и не искать волшебных кнопок.

Я уже практически оставил надежду выиграть миллион долларов в лотерею:) и я очень рад этому:)

Читая профессиональную литературу, начинаешь понимать концепции и смысл ведения бизнеса. И становишься сильнее.Читая художественную литературу, начинаешь понимать жизнь. И становишься мудрее. Кстати, бульварные романы – стимул некачественный.Общаясь с умными и успешными людьми, воспринимаешь их опыт и сам становишься ближе к успеху.Начнешь разбираться в восточной культуре, посмотришь умное кино, освоишь любые новые и качественные навыки и теории – и твоя мышца заработает во всю мощность, двигая твое развитие. Уклонишься – она атрофируется и деградирует. Или, если хотите, отупеет.

Интересное мнение. На тысячу процентов я согласен только с "Общаясь с умными и успешными людьми, воспринимаешь их опыт и сам становишься ближе к успеху."

Цитаты из книги Джона Коттера - "Лидерство Мацуситы. Уроки выдающегося предпринимателя XX века"

Очень хороший биографический очерк о достойнейшем человеке, широко известным в Японии и недооцененным в мире - основателе компании Matsushita Electric Industrial, которую последние лет 30 нам известна как Panasonic. В книге описана тяжелая жизнь и становление предпринимателя. Причем становление через тяжелые препятствия и невыносимые потери, что еще раз подверждает поговорку "Все что нас не убивает - делает нас сильнее".

Джон Коттер пристально исследовал жизнь великого предпринимателя и приготовил для нас десяток ценных и полезных уроков лидерства, которых постиг господин Мацусита за свою длинную, но очень непростую жизнь.

В изменяющихся условиях обучение в течение всей жизни может иметь большее значение для достижения крупного успеха или выдающихся результатов, чем коэффициент интеллектуального развития, происхождение, социально-экономический статус и формальное образование.

Век живи - век учись. Единственный ключ к процветанию в 21 веке (здесь-то скорость изменений куда выше чем в 20-ом, когда здравствовал Мацусита.

Трудности и невзгоды не обязательно являются разрушительными для карьеры и жизни. При соответствующих условиях пережитые трудности помогают формированию высоких идеалов, доказывают необходимость постоянного роста и становятся толчком к значительным достижениям

Никогда не вешать нос, друзья.

Самой главной и самой действенной идеей Коносуке Мацуситы является необходимость постоянного обучения в течение всей жизни. 

Он сказал бы так: привилегированное происхождение и диплом Токийского (Гарвардского или Оксфордского) университета — прекрасные вещи, но этого недостаточно. Также недостаточно высоких интеллектуальных способностей, внешней привлекательности, яркой личности.  

Гораздо важнее определенный образ жизни и поддерживающие его идеалы. Со смиренным духом и открытым разумом, не уставал повторять он людям, можно учиться на любом опыте и в любом возрасте. Имея высокие гуманистические идеалы, человек способен пережить и успех, и неудачу, учиться на том и другом и постоянно расти.Его замечательная жизнь служит тому ярким подтверждением.

Смиренный дух и открытый разум - поддерживая эти качества на высоте ничто не сможет вас сломить.

Способность к обучению в течение всей жизни тесно связана с такими качествами ума, как смиренность и открытость, с готовностью к принятию риска, умением слушать и воспринимать, с объективным самоанализом.

Не обучаясть постоянно - нам просто не выжить в мясорубке глобальной конкуренции.

не допускайте мысли о том, что с возрастом мы теряем способность к развитию. Да, старея, большинство людей становятся менее восприимчивыми к новым идеям. Успех часто ведет к самоуверенности и самодовольству. Поражение часто подрывает желание рисковать. Но этому нет никаких объективных причин, обусловленных биологией человека.

Никогда не останавливаться!

Молодость — это победа смелости над робостью, жажды приключений над стремлением к покою. Такое часто случается и в шестьдесят, а не только в двадцать. Никто не стареет лишь потому, что прибавляются годы. Мы стареем, потому что забываем о своих идеалах.Годы могут иссушить кожу, а недостаток энтузиазма иссушает душу. Тревога, страх, неверие в себя поражают сердце и истощают душевные силы человека. И в шестнадцать, и в шестьдесят лет человеку присущи способность удивляться, неугомонная детская любознательность и радость жизни.Вы молоды до тех пор, пока ваша душа улавливает сигналы красоты, надежды, радости, бесстрашия и силы, исходящие от людей.

В скольких еще книгах нужно это прочесть, чтобы уяснить, что единственный и самый действенный ключ к успеху и процветанию - это энтузиазм! Великолепная цитата, ее стоит распечатать и повесить на очень видном месте.

Молодость — это не период жизни, а состояние души; это не розовые щеки, красные губы и гибкие колени; это воля, воображение, сила эмоций; это свежесть глубинных источников жизни.

Если способность радоваться жизни исчезает и ваш дух сковывает холод цинизма и пессимизма, вы можете состариться даже в двадцать. Но если ваши чувства остры, если их омывают волны оптимизма, у вас есть надежда умереть молодым в восемьдесят лет

Молодость, дорогие читатели - это состояние души, а вовсе не цифры в паспорте.

Обрушившиеся на него невзгоды привели к переоценке ценностей и породили в нем тягу к самосовершенствованию. Трудные времена навсегда оставили в нем ощущение опасности, которое заставляло его находиться в постоянной готовности и удерживало от самодовольства. Трагические обстоятельства его жизни пробудили в нем способность к выживанию показали возможность принятия риска. Все это породило в его душе сильные и сложные чувства — боли, гнева, досады и унижения, ставшие мощным источником энергии.

В книге достаточно подробно описываются трагические обстоятельства жизни господина Мацуситы. Горе преследовало его семью годами и подобные трагедии обычно ломают людей, не позволяя больше никогда встать с колен. Но господин Мацусита смог, он обладал смирением и открытостью ума, чтобы каждый раз оправляться от тяжелейших ударов и вытирая слезы начинать жизнь с чистого листа и с новыми, непонятно откуда появляющимися, силами.

Ориентация на потребителя,  

постоянное стремление к повышению производительности и снижению издержек производства, 

готовность к принятию риска и совершенствованию продуктов, изобретенных другими, 

инновационный маркетинг, 

ускоренная разработка новой продукции, 

послепродажное обслуживание, 

настойчивость в проведении постоянных улучшений, 

доверие к своим работникам, 

создание специализированной розничной системы сбыта, 

приверженность стратегии концентрации производства — все это способствовало быстрому росту и прибыльности его предприятия.

Каждый пункт с новой строчки - это чтобы нам легче было освоить основные принципы ведения бизнеса по господину Мацусите.

Однако он предпочитал давать деньги на то, чтобы обеспечить людям возможность роста, пусть даже сопряженного с трудностями.

Он тоже придерживался принципа гласящего, что нужно давать людям удочку, а не рыбу.

Обучение на опыте также становится существенно эффективнее, если люди обладают восприимчивостью, открытостью ума. Воспитание в работниках способности воспринимать жизненные явления с минимумом предубежденности является одной из задач лидера. Другая его задача — помочь людям поверить в себя, а также поверить в то, что почти любая работа выполнима.

Это правда - почти любая работа выполнима. Надо бы и себе об этом почаще напоминать:(

Компания, располагающая меньшими средствами и меньшей долей рынка, нередко способна победить более мощного конкурента, если ее сотрудники действительно верят в свои возможности. Позиция работников часто является главным фактором успеха

Лояльность сотрудников - очень значимый фактор на пути к достижению успеха. И достичь высокого показателя лояльности - очень непростая задача.

Однако все четверо — Ибука, Морита, Мацусита и Иуэ — были во многом похожи друг на друга. Они были неутомимы, амбициозны, в значительно большей степени, чем другие, настроены на изменение традиций

Речь о руководителях корпораций Сони, Панасоник, Саньо.. Неутомимы, амбициозны и настроены на изменение традиций.

Г-н Мацусита неизменно вежлив, независимо от должности или положения собеседника. Например, на приемах, устраиваемых для работниковон учтиво кланялся даже младшим клеркам и наливал им чашечку сакэ. Кланяясь, он по-особому наклонял голову, достаточно низко, но без преувеличения. На подобных мероприятиях я часто стоял рядом с ним, но никак не мог поклониться таким же образом. Я наклонялся или недостаточно или, наоборот, слишком низко, что выглядело неестественно. Мой поклон был просто упражнением для шеи; г-н Мацусита выражал свою личную скромность»

А сколько ничтожеств продолжают задирать нос?

Молодость — это победа смелости над робостью, жажды приключений над стремлением к покою.

Это наверное пойдет в мой личный твиттер:)

если вы слушаете, проявляя скромность и надеясь что-то узнать, вы приобретаете новые знания

и тем самым проявляете симпатию и уважение к своему собеседнику.

Самое важное, — сказал он в одном из интервью, — быть восприимчивым к новому. В своих действиях нельзя руководствоваться только собственными знаниями. Есть такая пословица: „Человек не собьется с пути, если будет идти с открытыми глазами и слушать, что говорят другие“.

Прекрасные слова. Открытый и пытливый ум. Умение слушать других. Не знаю являются ли эти качества прямо-таки самыми важными, но они среди их числа.

Так же как миссия и принципы, идеи «простоты, бережливости и смиренности» могут показаться бессмысленной банальностью. Но не следует забывать о том, что в условиях конкуренции чрезмерно сложная, расточительная и самонадеянная компания почти наверняка проигрывает

Памятка для компаний.

К. М. настаивал на том, что можно наладить производство более совершенного изделия, и менеджер объявил об уходе.Однако в аргументах менеджера была доля истины. На ранних этапах существования любого продукта, будь то автомобиль или компьютер он, как правило, не отличается надежностью. Мацусита прекрасно это понимал, но он также знал, что этот факт используется людьми для противодействия изменениям.

Мацусита мог быть резким в стремлении следовать и подчинять своим принципам. Но в итоге он победил, хотя, похоже, и нажил врагов.

М. призывал всех принять на себя обязательство следовать определенным идеалам.Служение обществу, обеспечивать производство высококачественных товаров и услуг по разумным ценам, внося тем самым вклад в достижение благосостояния и счастья людей во всем мире.Справедливость и честность: быть честным и справедливым во всех деловых операциях и в личных поступках, всегда принимать взвешенные решения, свободные от пре­ду­беж­де­ний............. 

И еще несколько принципов, которые были вписаны в устав корпорации МЕІ. С чтения строк этого устава начинал свой рабочий день каждый сотрудник корпорации.

Главное, что его отличало, — это упорный труд, соревновательный дух и сильнейшая мотивация.

этому росту его побуждал определенный склад характера. К. М. не позволил ни себе, ни другим расслабиться в комфортной обстановке, бросал вызовы привычному порядку вещей, принимал на себя риски, оценивал недостатки и неудачи, искал новые идеи.

ключ к его успехам лежит в его феноменальном стремлении к росту.

Прекрасные цитаты, истины, простые и наглядные. Настоящее руководство к действию! Это то, что нужно, я уверен в этом.

Победы были для него свидетельством правильности его выбора, а поражения неизбежностью, с которой сталкивается в жизни каждый.

И это очень правильный взгляд на вещи и подход к жизни!

Он учился с большим упорством, видимо отчасти потому, что не имел хорошего базового образования, внимательно слушал, что говорили ему другие люди. И обладал умением использовать все эти знания для выработки собственных идей.Несмотря на все свои миллиарды, он никогда не придавал большого значения богатству и не тратил деньги на роскошь. Он очень серьезно относился к морали и придавал большое значение развитию своих способностей. Он стремился ежедневно делать шаг вперед, и так, шаг за шагом, постепенно продвигаться к новым знаниям.

Ежедневно делать шаг вперед, и так, шаг за шагом, постепенно продвигаться к новым знаниям.

Цитаты из книги Джеффа Сазерленда - "Scrum. Революционный метод управления проектами"

Я работаю менеджером проектов в ИТ уже не первый год и мне хорошо знакомы основные методологии разработки программного обеспечения. Некоторые из них были успешно испробованы на практике. Но в декабре я сменил место работы, и в моей новой компании (которая кстати очень крутая), у проектных менеджеров нет выбора методологии для разработки. И это не плохо, потому что по-дефолту, каждый проект в моей новой компании разрабатывается с помощью методологии Scrum - методологии, которая является однозначно наиболее распространенной и популярной в 21 веке.
В связи с этим я решил быстренько подтянуть свои знания с помощью чтения книг (само собой это была библия - Succeeding with Agile от Майка Кона), достать из тумбочки свои запылившиеся сертификаты Scrum Master'a и Product Owner'a и быстро внедрять этот фреймворк на своих проектах. Кроме всего прочего на просторах интернета мне попался в руки новенький труд основателя методологии - Джеффа Сандерленда.

Чтиво скорее приключенческое, чем публицистическое, читается легко и живо. Здесь полно примеров из жизни и прочих лирических отсуплений. Я понавыделял штук 30-40 цитат, что очевидно означает то, что я остался неравнодушен к этой книге. Почему я вдруг сегодня решил поделиться текстом по проектному менеджменту? Потому что сегодня я услышал отличную новость от своего работодателя - не успев проработать в компании даже полутора месяца, мне уже поручили читать четырехчасовой скрам тренинг внутри компании для сотни коллег.
Я обрадовался предоставленной мне чести и захотел собрать в кучу все свои знания, чтобы структурировано и интересно подать свою презентацию аудитории. Поэтому, прежде чем разбирать предоставленные мне материалы, захотелось поработать с заметками с этой книги, чтобы какие-то интересные фишки отсюда включить в свой тренинг. А если я работаю с заметками из книг - это не проходит мимо читателей моего блога, поэтому давайте посмотрим, что за цитаты о скраме, я посчитал нужным сохранить для себя и для вас:)

Процесс, описанный мною, назван «проверять и адаптироваться». Иначе говоря, в любой подходящий момент и как можно чаще следует прерывать сиюминутную работу, пересматривать то, что уже создано, и выяснять, все ли сделано, что нужно, и как это выполнить лучше. Мысль крайне простая, но ее воплощение потребует от вас внимательности, самоанализа, честности и дисциплины.

Inspect and Adapt - да, наслышаны:)

Они просто не могли знать фактической даты окончания проекта, поскольку были не в курсе, с какой скоростью в состоянии трудиться их группы. Вот о чем я постоянно твержу руководству: «Я смогу назвать срок, только когда вижу, насколько эффективно будет действовать команда. Насколько быстро исполнители станут работать. В какой степени они разгонятся».

Это к тому, что traditional approach не эффективен и идет лесом.Мне нравится эта идея. Производительность нужно измерять и действовать на основании данных, полученных эмпирическим путем. Никто не знает в сентябре, с какой скоростью команда будет работать в январе. Никто, даже появление нового джуниора в команде может повлиять на производительность.

Прежде всего, крайне важно, чтобы участники группы выяснили причину, мешающую ускорять процесс разработки

Inspect and Adapt cюда же. Если что-то не устраивает - все вместе мы должны понять, в чем причина проблемы и определить шаги для решения проблемы

любая задержка в рабочем процессе равнозначна преступлению — и только когда каждый руководитель нутром поймет это, произойдет подлинный взлет Scrum

Да, никаких боттлнэков и импедиментов. Ничто не должно блокировать ребят.

Проектные группы Scrum, хорошо выполняющие работу, в состоянии добиться такого уровня продуктивности, который мы называем «сверхэффективность». В это трудно поверить, но мы регулярно наблюдаем, как группы, отлично усвоившие нашу методологию, поднимают производительность на триста или четыреста процентов. Лучшие команды добиваются даже восьмиста процентов, причем повторяют свой успех много раз. Кроме того, обычно более чем вдвое повышается качество работы

Это цель каждой команды. Разогнаться до скорости 180 км/час и включить круиз контроль:)

Эта методика требует практики, внимания и постоянных усилий для достижения нового состояния — состояния, в котором процессы текут непрерывным потоком и все происходит как надо

Continous improvement is a key.

Не гадать.Планировать, действовать, проверять, корректировать. Планируйте то, что собираетесь выполнить. Сделайте. Проверьте, соответствует ли это тому, что вы хотели. Корректируйте на основании выявленных ошибок и изменяйте методы работы. Повторяйте цикл регулярно и добивайтесь непрерывного улучшения системы.

Все так просто. Но так мало команд следуют этому простому 4-шаговому подходу.

Oдин из основных принципов Scrum гласит, что члены команды самостоятельно решают, как они будут выполнять свое дело.

Руководитель отвечает за постановку стратегических целей, но решение, каким путем достигать этих целей, принимает команда

Никакого директивного управления. Команда - self-organized entity.

Но исследования неуклонно показывают, что мы в состоянии запомнить за один раз лишь четыре фрагмента информации. Классический пример — предложить запомнить последовательность из двенадцати букв: fbicbsibmirs. Обычно людям удается удержать в памяти где-то не больше четырех букв — если только они не догадаются, что эту последовательность можно «разрезать» на четыре хорошо известные аббревиатуры: FBI, CBS, IBM, IRS. Вы запоминаете больше, когда удается вытянуть из долгосрочной памяти соответствующие ассоциации. Но часть памяти, связанная с центром внимания, то есть ее сознательная часть, может удерживать единовременно не более четырех объектов.

Класснющий пример с последовательностью fbicbsibmirs, который доказывает, что мы в состоянии закончить всего 4 структурированных фрагмента информации.

Потребовалось несколько раз посмотреть, как регбисты исполняют хаку, прежде чем разработчики команды, находившейся не в лучшей форме, захотели стать такими же. Они выделили четыре достойных подражания момента и попытались сформулировать собственные правила. 

Во-первых, абсолютная концентрация на достижении цели, которая создается, поддерживается, укрепляется и все более активизируется благодаря маорийскому ритуалу. 

Во-вторых, тесное взаимодействие, которое символизируют поднятые руки игроков, сплетенные вместе в движении к общей цели. 

В-третьих, стремление подавить противника — все, что встает на их пути, должно быть уничтожено. 

В-четвертых, всеобщее ликование, когда один из игроков прорывается с мячом вперед, — имя игрока не имеет значения, поводом для торжества служит сам факт прорыва

Цикл Деминга: Plan - Do - Check - Act в исполнении регбистов.

Скрам-мастер должен обеспечивать проведение всех коротких собраний, смотреть за их открытостью и самое важное — помогать группе справляться с помехами, мешающими ходу работ.

И не только коротких собраний - всех собраний. I'm an impediment fighter!

Скрам-мастеру полагается понимать главное: препятствия могут быть в самом процессе разработки программного обеспечения, а не только в том, что какой-то компьютер засбоил или Джим из бухгалтерии повел себя как кретин. 

Очень хорошее замечание!

Основная забота скрам-мастера — вести команду к непрерывному совершенствованию и регулярно искать ответ на вопрос «Как нам делать еще лучше то, что мы уже делаем хорошо?».

Не расслабляемся, отдыхать будем под землей. Непрерывное совершенствование - вот в чем вся соль. Причем непонятно на каком слове тут фокусироваться: непрерывное или совершенствование?

После тщательного пересмотра законченного спринта группа спрашивает себя: «Что мы можем изменить в своем подходе к работе? В чем причина возникающих помех?» Если все постараются ответить на эти два вопроса откровенно, команда сможет двигаться дальше с немыслимой скоростью.

Прелюдия к ретроспективе.

Он говорит, что все мы являемся созданиями системы, в которую включены. Методика Scrum, принимая реальность, вместо того чтобы искать виноватых, пытается изучить систему, ставшую источником ошибки, и исправить ее. 

Когда эксперимент Милгрэма обсуждают со студентами, обычно их внимание стараются обратить на то, что преступной была система, в рамках которой действовали обычные люди, но самих исполнителей лучше не считать преступниками. Однако эксперимент преподносит нам всем суровый урок. Если принять его как неоспоримый факт, то что он должен сообщить о тебе самом?

Эксперимент Милгрэма - это тот самый, когда ученый (авторитет) приказывал испытуемому жать на кнопку, чтобы жарить током кричащего чувака в камере, а испытуемый жал эту кнопку и в конце концов убил чувака. Вопрос: кто виноват? Испытуемый, руками которого было совершено убийство или ученый, который по факту приказал убить.

Автономность. Дайте команде свободу принимать самостоятельные решения, возможность действовать по собственному усмотрению — уважайте высочайших профессионалов. Суть в способности работать не по стандартным схемам в любой ситуации

Команда сама знает, как делать свою работу, здесь я не лезу. Моя задача убедиться в том числе, что она правильно поняла от Продакт Овнера ЧТО делать.

как только команда утверждает список требований, задачи из этого списка «блокируются». Никто не имеет права их менять или вносить добавления. Позднее я подробнее остановлюсь на причинах такого запрета, но пока просто запомните: если вмешиваться и отвлекать команду, ее работа существенно замедлится.

Жаль, что один мой клиент не понимает по-русски. Вроде бы повторяешь ему по-английски, но плохо доходит - похоже нужно обьяснить по-русски и матом.

Первым делом он нарисовал схему всех коммуникационных связей в группе: кто с кем говорил, к кому от кого поступала информация, а если не поступала, то почему. Такая схема позволяла выявить узкие места и сотрудников, сидящих на нужной информации, но скрывающих ее от других. Чем выше уровень коммуникационного шума, то есть когда все обо всем знают, тем быстрее работает группа. В сущности, при таком аналитическом подходе удается измерить, насколько хорошо все осведомлены, что должен делать каждый участник группы, чтобы задание было выполнено

Открытость всей информации - ключ к построению по-настоящему прозрачного взаимодействия.

Во-первых, они должны проходить каждый день в одно и то же время. Идея заключалась в том, чтобы придать группе ощущение регулярного ритма. 

Во-вторых, ежедневное собрание не могло длиться дольше пятнадцати минут. Мы хотели быть решительными, прямолинейными и пунктуальными. Если возникала тема, требующая дополнительного обсуждения, мы ее для себя отмечали и встречались дополнительно после. Суть была в том, чтобы успеть обменяться самой актуальной и ценной информацией за короткое время — буквально на ходу. 

В-третьих, предполагалось активное участие всех членов группы. Мне показалось, что самый подходящий вариант для этого — проводить собрания стоя, на ходу, почти не отрываясь от дел. Таким образом, все будут активно говорить и слушать, но такой режим не позволит встрече затянуться

Правила хорошего тона, при проведении стэндапа. И умозаключения создателя методологии Скрам - почему все именно так (между нами говоря, все кроме третьего пункта у нас чудесно функционирует. Третий пункт нет, поскольку нужно созваниваться по конференц-связи с ребятами с другой страны, поэтому все сидим:(

Чья-то пассивность не просто признак лени, она наносит ущерб и всей группе и каждому участнику команды, лишая всех будущего успеха. Если кто-то проявил инертность, на это следует немедленно реагировать.

Да, пассивность - это та еще чума. Передается со скоростью звука между девелоперами.

Проблема в том, что слишком большие запасы готовой продукции наносят практически такой же вред, как и запасы незавершенной продукции. Если вы вкладываете большие деньги в продукт, который не приносит прибыли, у вас не будет ресурсов для создания других продуктов и услуг. Вы не проведете рекламной кампании, не справитесь с продажами, не займетесь поиском и внедрением инновационных идей. Некоторый запас иметь, конечно, необходимо, но его нужно свести до минимума.

Поэтому нам нужен запас в продакт беклоге всего на пару спринтов, без оверхедов.

работа допоздна не свидетельствует о преданности делу, скорее, это признак неисправности системы. «Я вовсе не забочусь о том, чтобы вы восстановили равновесие в своей жизни, — говорил он работникам. — Все дело в том, что так вы больше успеете сделать

Да, круто! Процитирую своим ребятам - теми же словами!:)

расставили приоритеты. Чаще всего люди отвечают на вопрос «что дальше?» довольно однозначно: важно все. Тогда Брент решил сформулировать более четко: «Что принесет проекту наибольшую ценность?» Вот с этого и начнем.

Вот по какому принципу Продакт Овнер распределяет приоритеты в беклоге продукта. И никак иначе!

Использование последовательности Фибоначчи для измерения масштабов задач позволяет этим оценкам не быть точными на все сто процентов. Ничто не будет точно пятью, или восемью, или тринадцатью, но, применяя эти числа, можно собирать мнения о масштабах задачи в условиях, когда все пользуются приблизительно одной системой измерения, — так мы быстрее достигнем согласия.

Я был всегда скептически настроен по поводу планнинг покера... Я не понимал просто, как это может работать. Но с первых дней работы в новой компании, мы начали использовать оценивание задач с помощью чисел Фибоначчи - и я должен сказать, что это чертовски круто: очень легко и занимательно:)

только тот, кто непосредственно выполняет проект, знает, сколько он требует времени и сил.

Поэтому никаких оценок со стороны. Только исполнители оценивают (уже как-то наступал на эти грабли)

Узнайте свою динамику. Каждая команда должна точно знать, сколько работы она может выполнить за один спринт. Она должна знать, насколько может повысить динамику производительности, работая разумнее и устраняя все, что встает на пути и тормозит ее работу

Все меряем, все считаем:)

Нас награждают и хвалят не за то, что происходит с нами в пути, а лишь за успешное завершение путешествия. Общество вознаграждает нас за результаты, а не за сам процесс; за то, что мы достигли цели, а не за то, что мы прошли тот путь, который к ней ведет

А главное ведь процесс! Именно в нем мы тратим 99,99% времени

Тем не менее в своей повседневной жизни мы все время находимся «в пути». 

Но если нам будут воздавать должное только за результат, а не за процесс его достижения, то жизнь станет довольно скверной.

Нас подводят к созданию фреймворка счастья. Именно в этом моменте, если я не ошибаюсь, Джефф приводил пример внедрения Scrum'a в голландской школе на уроках химии. Чертовски круто:)
Дальше много о том, что производительный сотрудник = счастливый сотрудник :)

Счастливые люди добиваются большего — на службе, в личной и общественной жизни. Они получают высшее образование, находят лучшую работу, зарабатывают больше денег, дольше живут. На мой взгляд, это замечательно: за что бы ни брался счастливый человек — все и всегда у него получается лучше и быстрее. 

Довольные сотрудники могут реализовать больше вашей продукции, принести вам больше доходов, их рабочий процесс обходится вам дешевле, они реже увольняются, они здоровее и дольше живут.

Счастье приводит к успеху практически в любой сфере нашей жизни, в том числе в браке, здоровье, дружбе, общественной деятельности, творчестве и особенно в профессиональной сфере — карьере и бизнесе.

Метаанализ, проведенный группой Сони Любомирски, показал, что 

люди, считающие себя счастливыми, обычно

- не имеют проблем с поиском надежной работы и занимают на ней более крепкие позиции:

- они производят лучшее впечатление на собеседованиях; 

- их быстрее оценивает по достоинству руководство;

- они имеют высокие достижения и демонстрируют превосходную производительность;

- именно они становятся лучшими управляющими

 - именно состояние счастья определяет, что блестящие перспективы людей реализуются в их жизни; состояние счастья приводит их к превосходным результатам;  

- состояние счастья является индикатором их процветания.

Совершенно согласен с выводом ученых. Люди счастливы не потому, что успешны. Они преуспевают, потому что счастливы. Счастье — это прогностический критерий, или, на языке программистов, «предсказывающая метрика». Человек мало-мальски начинает радоваться жизни — и уже добивается лучших результатов. 

Все вышеприведенные цитаты о счастье - просто бриллиантовые! Быть счастливым, ощущать счастье каждый день - вот ключ!

Самый лучший способ добиться непрерывного совершенствования, который мне удалось найти, я назвал индексом счастья. Это простой и весьма эффективный способ

Ниже кайдзеновский способ стремления к счастью на работе

Вот как функционирует этот способ: в конце спринта каждый участник группы должен ответить на несколько вопросов. - Оцените свою роль в компании по шкале от одного до пяти. - Оцените компанию в целом по той же шкале. - Почему вы так считаете. - Назовите вещь, которая может сделать вас счастливее в следующем спринте.

Единственный путь к счастью сотрудника, которое будет на пользу и другим заинтересованным лицам, лежит через чувство самореализации, возникающее от хорошо выполненной важной работы. Мы должны стремиться к тому, чтобы не просто сделать сотрудников «счастливыми», но к тому, чтобы сделать это, помогая им совершать великие дела. Проще говоря, компания должна заработать приверженность своих сотрудников ее миссии и успеху и помогать им, в свою очередь, заработать лояльность клиентов

Покорение высшей ступени в пирамиде Маслоу делает людей по-настоящему счастливыми. Хотя, нет. Наиболее правильный ответ на этот вопрос представлен ниже:

Что именно делает людей счастливыми? Скорее всего, те же самые обстоятельства, благодаря которым возникают все успешные коллективы: независимость, мастерство и целеустремленность. Или, говоря другими словами: способность управлять собственной судьбой; ощущение, что вы в состоянии все преодолеть; понимание, что вы служите высшей цели

Вот оно! Independence, Mastery, Purpose. Помню года 2.5 назад, на тренинге Джеффа МакКенны, гуру об этом много говорил - но я тогда не понял. Потому что не был готов, очевидно. За то сейчас дошло:)

Руководители должны поддерживать независимость сотрудников, доверяя им принятие решений в рамках их работы. Они должны следить за тем, чтобы люди были в курсе всего, что происходит в организации, поскольку, по словам самих опрашиваемых, «делать свое дело в информационном вакууме скучно — не испытываешь энтузиазма». Помимо этого, руководители должны категорически пресекать недружелюбное поведение и любые попытки отравить корпоративный дух неуважением или грубостью; наконец, они должны обес­печивать оперативную и прямую обратную связь.

Отличное наставление!

«Мудрый шут» — это человек, задающий неприятные вопросы или говорящий в лицо неудобную правду. С таким сотрудником не всегда просто, поскольку их часто считают источниками проблем, провокаторами, индивидуалистами и вообще некомандными людьми. Но такой «шут» необходим команде. Если нет уже готового, то можно подготовить на эту роль какого-нибудь участника группы.

Не думал об этом раньше. Пока не придумал, кто бы это у меня мог быть (хотя, в одной из трех моих команд есть такой чувак:))))

Счастье —это путешествие, а не пункт назначения. Истинное счастье можно найти в пути, а не в его завершении. Мы обычно награждаем только за результаты, но что больше всего нужно укреплять в людях — их стремление к величию.Счастье — хит сезона. Счастье помогает вам принимать лучшие решения. Когда вы счастливы, вы становитесь созидателями, не бегаете из компании в компанию и наверняка сделаете намного больше того, чем сами рассчитывали.Измерить счастье. Просто быть счастливым недостаточно. Нужно измерить чувство счастья и полученный результат сопоставить с результатами вашей деятельности. Все традиционные показатели берутся из прошлого.

Не будучи счастливым ни команда, ни человек не достигнут по-настоящему великих побед.

Основной момент, нас интересующий, — принцип расстановки приоритетов. Для этого нужно выяснить, какие пункты списка: 

- имеют самое большое значение для хода работ над проектом;- важнее всего для заказчика или будущего потребителя;- принесут максимальный доход;- проще всего осуществить.

Следует сразу уяснить простую вещь: в списке полно заданий, до которых у вас никогда не дойдут

Все верно.

Одна из плохих привычек, которая может появиться у компании из-за постоянно меняющихся потребностей рынка или из-за недопонимания руководством, в чем основная ценность, — это приоритизация всего подряд. Любая мелочь становится делом первостепенной важности. 

«Тот, кто защищает все, не защищает ничего» — эти слова, принадлежащие Фридриху II, королю Пруссии, которого потом назовут Великим, стоит запомнить. Не концентрируя свои ресурсы и свою умственную энергию, вы истончаете их до состояния несуществования

Да, расставлять приоритеты бывает непросто (особенно одному моему клиенту:)), но нужно, иначе погубит и себя и команду.

Не слушайте циников, которые говорят вам, что что-то не может быть сделано. Удивите их тем, что вы способны на все.

Я верю в это сам и призываю всех!

Я надеюсь, главное, что вы почерпнули из моей книги, — это понять, что все возможно, что мы можем менять положение дел, что не обязательно принимать вещи такими, какие они есть. 

Прислушаемся к словам Томаса Эдварда Лоуренса: Все люди видят сны, но по-разному. Сны, которые приходят ночью из отдаленных пыльных уголков разума, тают с наступлением дня и превращаются в ничто. Те же, кто видит сны наяву, с открытыми глазами, — опасные люди. Они могут превратить сны в реальность.

Очень круто все это:)

Мир меняется, и те, кому выгодна секретность и обман, скоро обнаружат, что осталось не так много мест, где они могли бы укрыться. Scrum меняет действительность, и несмотря на отчаянное сопротивление коррупционеров, бюрократов, карьеристов и просто лентяев, изменения неизбежны. Scrum позволяет работать настолько быстро, открыто и качественно, настолько лучше отвечает потребностям людей, что в конце концов этому методу суждено победить политиков, стоящих у него на пути

Все, кто хочет преуспевать, похоже выберет именно эту модель взаимодействия. Иначе в 2010-ых и 2020-ых просто не выжить.

Как любят говорить на Уолл-стрит, если вы не знаете, кто в комнате лох, этот лох — вы.

А это просто крутая поговорка, которой я не мог не поделиться:) даже не могу припомнить, к какому эпизоду в книге она относится:)