СЕО мирного времени/СЕО военного времени - вытянуто из "Легко не будет" Бена Хоровитца

Вторая, обещанная, табличка из "Легко не будет" (The Hard Thing About Hard Things в оригинале) Бена Хоровитца.

Стоит проанализировать каждому руководителю:

 - в каком состоянии сейчас ваша компания на рынке - в состоянии войны или почивания на лаврах?
 - в каких условиях вам более свойственно работать? Не будет ли вам скушно руководить компанией в мирном времени; или не потеряете ли вы рассудок от работы в компании, которая воюет на всех фронтах?

Интересно и полезно себе ответить на эти вопросы. Я уже это сделал.

CEO мирного времени	СЕО военного времени
СЕО мирного времени знает, что следование правильной процедуре обеспечивает победу.	СЕО военного времени нарушает любую процедуру, чтобы победить.
СЕО мирного времени сосредоточивается на глобальной картине и передает полномочия принятия конкретных решений своим подчиненным.	СЕО военного времени вникает в мельчайшие детали, если только они влияют на достижение основной цели.
СЕО мирного времени создает масштабную систему рекрутинга, рассчитанную на наем большого количества персонала.	СЕО военного времени тоже это делает, но параллельно создает структуры, способные справиться с масштабными сокращениями в случае необходимости.
СЕО мирного времени тратит время на формирование корпоративной культуры.	СЕО венного времени оставляет войне определять, какой будет культура компании.
СЕО мирного времени всегда имеет план на случай непредвиденных событий.	СЕО военного времени знает, что иногда приходится отрывать зад от стула и шевелиться.
СЕО мирного времени понимает, как лучше использовать значи­тельное преимущество компании.	СЕО военного времени — просто па­ра­ноик.
СЕО мирного времени стремится воздерживаться от нецензурных слов.	СЕО военного времени использует их целенаправленно.
СЕО мирного времени думает о конкурентах как о других кораблях в океане, с которыми, возможно, никогда не придется встретиться.	СЕО военного времени воспринимает конкуренцию как темную силу, стремящуюся влезть в его дом и украсть детей
СЕО мирного времени стремится к увеличению доли рынка компании.	СЕО военного времени собирается захватить рынок.
СЕО мирного времени старается терпимо относиться к невыполнению планов, если это связано с творческими разработками.	СЕО военного времени абсолютно нетерпим к этому.
СЕО мирного времени не повышает голоса.	СЕО военного времени редко говорит нормальным тоном
СЕО мирного времени работает так, чтобы минимизировать количество конфликтов.	СЕО военного времени обостряет противоречия
СЕО мирного времени стремится достичь максимального согласия по важным вопросам	СЕО военного времени не заботится о достижении консенсуса и совершенно нетерпим к возражениям
СЕО мирного времени ставит глобальные, трудные в достижении и даже дерзкие цели.	СЕО военного времени слишком занят борьбой с врагами, чтобы читать книги по менеджменту, написанные консультантами, которым никогда не приходилось управлять даже фруктовым ларьком.
СЕО мирного времени обучает сотрудников, чтобы те получали удовлетворение от работы и могли сделать карьеру.	СЕО военного времени обучает сотрудников, как уберечься от выстрела в спину.
СЕО мирного времени следует правилам вроде «мы выйдем из любого бизнеса, в котором не сможем стать номером первым или вторым».	У СЕО военного времени зачастую просто нет бизнеса, в котором его компания номер первый или второй, поэтому он не может позволить себе роскошь следовать этому правилу.

"Хороший/Плохой Продакт-Менеджер" - вытянуто из "Легко не Будет" Бена Хоровитца

Совсем скоро я представлю список цитат из великолепного труда бывшего СЕО и текущего инвестора Бена Хоровитца - "Легко не Будет". Очень вовремя мне попалась эта книжка и я нашел очень много полезного для себя, в решении текущих проблем и задач на работе. Легко не будет - отличное название, ведь руководить компанией (в моем случае продуктом и департаментом) - это, черт-подери, крайне сложно.
И осознав, как это все трудно, можно конкретно приуныть. Бен, готовит нас к трудностям - раз вы друзья избрали путь руководителя, будьте готовы - Легко Не Будет! Собственно изображение бойца Бена ниже:

К делу. Бен говорит о многом интересном и полезном, но я нашел просто бриллиантовую классификацию в этом творении:
 - что делает хороший менеджер продукта, а чем занят плохой?
 - что отличает СЕО мирного времени от СЕО военных времен?
Эти две таблички мы и рассмотрим в сегодняшнем и в следующем посте.

Выделить и проанализировать эти вещи от меня требует профессиональная необходимость и я не нашел площадки лучше, где бы это разложить и проанализировать, чем в своем блоге. Поэтому пользуйтесь и вы.

В чем разница между хорошим и плохим менеджером продукта?

Хороший Менеджер Продукта	Плохой Менеджер Продукта
Хороший менеджер отлично знает рынок, продукт, продуктовую линию и особенности конкуренции на целевом рынке, а также действует на прочной основе знаний и убежденности. Хороший менеджер — это СЕО продукта: он берет на себя полную ответственность за его продажи и оценивает собственную деятельность с точки зрения его успеха на рынке. Хороший менеджер продукта отвечает за правильный выбор продукта и выбор времени его выведения на рынок, а также за решение всех вытекающих отсюда вопросов. Он отлично знает деловую среду, в которой действует, — компанию, условия конкуренции, динамику продаж. Он несет ответственность за разработку и выполнение успешного плана и не ищет себе оправданий.	У плохих менеджеров, напротив, всегда имеется множество оправданий: «недостаточное финансирование», «руководитель группы программистов оказался идиотом», «у Microsoft над решением подобной проблемы работают в десять раз больше людей», «я перегружен работой», «мне никто не дал четких указаний». СЕО никогда не ищет подобных оправданий, и СЕО продукта также не имеет права к ним прибегать.
Хороший менеджер продукта не тратит времени на координацию действий всех, кто должен работать вместе, чтобы в нужный срок создать хороший продукт. Он не вмешивается ежеминутно в работу членов своей команды, не берет на себя выполнение разнообразных функций (что входит в обязанности его подчиненных) и не подчиняется слепо программистам. Он не просто часть команды, а ее руководящий центр. Команды программистов не считают хорошего менеджера продукта маркетинговым ресурсом. Такой менеджер — партнер старшего программиста.
Хороший менеджер продукта точно определяет цель: что именно должно быть сделано (в противоположность тому, как этого достигнуть) и как управлять реализацией этой цели.	В противоположность ему плохой менеджер чувствует себя увереннее, если речь идет о том, как достигнуть желаемого.
Хороший менеджер может точно выразить свою мысль программисту не только устно, но и письменно. Он не определяет направление движения неформально, зато собирает информацию через неформальные каналы.
Хороший менеджер продукта разрабатывает различные вспомогательные материалы, ответы на часто задаваемые вопросы (FAQ), презентации и инструкции, полезные для агентов по продажам, маркетологов и топ-менеджеров.	Плохой менеджер жалуется на то, что ему приходится целый день отвечать на вопросы агентов и это его чрезмерно отягощает
хороший менеджер предвидит, в чем могут проявиться недостатки продукта, и заранее планирует решение этих проблем.	Плохой менеджер увольняет сотрудников, когда недостатки продукта становятся очевидны.
Хороший менеджер продукта излагает в письменной форме свои соображения по важным проблемам (как бороться с конкурентами, решать сложные технические проблемы архитектуры продукта, выявлять и захватывать перспективные рынки).	Плохой менеджер рассказывает об этом устно и жалуется, что «при имеющихся ресурсах» его планам не суждено осуществиться. Потерпев неудачу, плохой менеджер напоминает, что с самого начала предупреждал о таком ходе событий.
Хороший менеджер продукта фокусирует внимание команды на объемах продаж и потребителях.	Плохой — на том, какими свойствами обладают продукты конкурентов.
Хороший менеджер продукта мыслит категориями выведения на рынок продукта с отличными потребительскими свойствами еще на стадии его планирования и думает о завоевании целевой доли рынка и выполнении планов по продажам при выведении продукта на рынок.	Плохой менеджер путается в понятиях «ценность для потребителей», «сравнимые с конкурентами характеристики продукта», «ценообразование» и «продвижение продукта».
Хороший менеджер проектирует перспективные продукты, которые можно разработать, приложив для этого достаточно усилий.	Плохой — хорошие продукты, которые разработать невозможно, и предоставляет программистам возможность разрабатывать все, что те считают нужным (то есть перекладывает самую сложную проблему на их плечи)
Хороший менеджер старается разложить проблему на составляющие	Плохой, наоборот, смешивает все проблемы в одну.
Хороший менеджер продукта продумывает, какую информацию необходимо обнародовать в прессе.	Плохой стремится к подробному изложению всех деталей.
Хороший менеджер продукта сам задает репортерам вопросы	а плохой старается ответить на все поставленные ими вопросы.
Хороший менеджер продукта относится к представителям прессы и аналитикам как к умным и проницательным людям,	плохой же считает и журналистов, и аналитиков тупыми, потому что те не понимают нюансов специфической применяемой менеджерами технологии.
Хороший менеджер всегда предпочитает прозрачность.	Плохой никогда не объясняет даже очевидных фактов.
Хороший менеджер продукта планирует свою карьеру и будущий успех,	Плохой постоянно ждет рекомендаций, как ему действовать дальше.
Хороший менеджер продукта отсылает еженедельные отчеты о проделанной работе вовремя, потому что он дисциплинирован.	Плохой постоянно опаздывает с представлением этих отчетов, поскольку не слишком ценит это качество.

Осталось расставить плюсики в необходимой колонки и усердно работать над переходом из правой колонки в левую.